- 青岛啤酒扩张中存在的问题与对策分析
- 发布日期：2006-01-08 啤酒工业信息网
关键词：企业扩张；兼并；低成本扩张；问题与对策
The brief analysis Qingdao beer expands the question
and the countermeasure which exists
Abstract：Beer industry is one of the most hotly competitive trades of our country, combine through the trade in recent years, beer monopoly is it set up towards regional market to set up and nationwide direction of oligopsony develop by every local market already, for whole of China Lager Beer trade, it is undoubtedly the global competitiveness of strengthening the trade, help China Lager Beer industry to participate in globalization competition that will have already come in an all-round way soon. Bellwether to China Lager Beer trade of this text --Tsingtao beer is on the basis of collected a large number of data and survey and study on the spotting , carry on simple introduction to way that expand its, and on the issue that it expands the reason , expands method and achievement, main mainly and countermeasure person who analyse respect comment on.
Key words: Enterprises expanding；Annexation；Expansion in low cost；Question and countermeasure
一、青岛啤酒扩张之路的简介
（一）青岛啤酒集团简介
青岛啤酒集团是由青岛啤酒集团有限公司为核心组建的国有大型企业集团。青岛啤酒集团是由青岛啤酒集团有限公司为核心组建的国家大型企业集团。青啤集团公司于1997年4月21日设立，注册资金4亿元，控有青岛啤酒股份公司44.2%的股权，截至1999年青啤集团的总资产约40亿元。
集团公司控股的青岛啤酒股份有限公司其前身为国营青岛啤酒厂，始建于1903年，是我国历史最悠久的啤酒生产企业，拥有驰名世界的青岛啤酒品牌。1993年6月16日公司注册成立，并于同年在香港和上海成功上市。现公司年啤酒生产能力为100万吨，是国内出口量最大的啤酒生产企业。青岛啤酒集团的发展目标就是要充分发挥品牌和技术优势，以民族资本为主，以弘扬民族工业为旗帜，实行高起点发展，低成本扩张尽快扩大规模经济，整合民族工业力量，尽快把青岛啤酒集团建成具有超实力的，跨地区、跨行业、综合性的大型企业集团，到青岛啤酒百年之际，产量达到200万吨，跻身世界啤酒十强。目前青啤已在全国设立41个销售分公司，以此为核心形成的销售网络已有效覆盖全国主要市场，市场占有率居同行首位。青岛啤酒积极推行啤酒的新鲜度管理，强化服务措施。目前，在黑龙江、云南、内蒙古、广东、福建等地都能喝到当月的青岛啤酒。青岛啤酒自1954年开始出口东南亚地区，以后，又扩展到了欧洲、美洲等市场，并成为美国市场上销量最多的亚洲啤酒。目前，青岛啤酒已在40多个国家和地区建立了销售渠道和网络。多年来，其出口量和创汇一直稳居全国同行业之首。
（二）青岛啤酒扩张原因分析
“发展才是硬道理。”近几年，青啤集团公司一直遵循这条原则，把如何将企业做大、做强作为头等大事来抓。青啤集团的发展扩张是由多方面因素决定的。
１．自身发展的需要
青岛啤酒拥有近百年的历史，是世界知名品牌，但同美国百威、日本朝日等世界大啤酒集团相比，产量和规模却是“袖珍型”的，这明显与青岛啤酒的世界级品牌知名度极不相称。进入90年代后，青岛啤酒仍抱着“皇帝女儿不愁嫁”的贵族心态，产量一直在二、三十万吨徘徊。到1996年，青岛啤酒的市场份额只剩下2%左右，可谓是“有品牌、无规模”。面对既成的市场格局，青岛啤酒必须加快发展才能不被市场淘汰。
２．外部环境的要求
随着国内啤酒行业的飞速发展和向市场经济体制的转换，市场竞争愈演愈烈。国外洋啤酒大举抢滩中国市场，使国内啤酒竞争逐渐演变为国际啤酒大战；在许多中小啤酒企业纷纷破产、倒闭的同时，国内部分大啤酒集团迅速崛起，全国啤酒行业大集团割据之势已经形成。在此形势下，不发展就要被淘汰，落后了也要被淘汰，只有加快发展才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
３．条件机遇的成熟
美国著名经济学家乔治•斯蒂格勒曾经说过：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的。”1997年，党的十五大胜利召开，各级政府制定了鼓励兼并、促进联合的新政策，同时，一些濒临破产的中小啤酒厂急欲寻找合作伙伴，这些都给青啤公司的改革和发展带来了历史性的机遇。
1996年，青啤公司新一届领导班子上任，公司的改制促使公司管理层迅速解放思想、转变观念，调整了发展思路。1998年，彭作义组织召开了青岛啤酒“大名牌”发展战略研讨会，确立了以“名牌带动”式资产重组为核心的“大名牌”发展战略，充分利用青岛啤酒的品牌、资金、技术、政策、人才等优势，走上了低成本扩张的规模经济之路。
（三）青岛啤酒扩张大事记
1999年2月受让取得安徽马鞍山啤酒厂破产财产设立青岛啤酒（马鞍山）有限公司。
2月以承债方式控股山东荣成东方啤酒厂，组建青岛啤酒（荣成）有限公司。
3月收购山东南极洲集团股份公司破产财产，设立青岛啤酒（薛城）有限公司。
6月以承债方式兼并湖北黄石啤酒厂，设立青岛啤酒（黄石）有限公司。
6月设立青岛啤酒（安丘）有限公司。
7月与日本朝日啤酒株式会社等三方合资建设深圳青岛啤酒朝日有限公司正式建立投产。
7月以托管方式取得对青岛崂山啤酒厂的管理权。
9月收购广东皇妹啤酒公司投产，合资设立青岛啤酒(珠海)有限公司。
9月设立青岛啤酒（应城）有限公司。
9月收购上海啤酒有限公司清算资产，设立青岛啤酒（上海）有限公司。
10月合资设立青岛啤酒（蓬莱）有限公司。
11月合资设立青岛啤酒（三水）有限公司。
11月设立青岛啤酒（滕州）有限公司。
11月余沛孙国资公司共同设立青岛啤酒（徐州）有限公司，之后由徐州公司收购年产啤酒5万吨的徐州市金波啤酒厂全部资产。
12月承债兼并安徽芜湖大江啤酒厂，设立青岛啤酒（芜湖）有限公司。
12月设立青岛啤酒（潍坊）有限公司。
2000年5月收购廊坊啤酒厂破产财产，设立青岛啤酒（廊坊）有限公司。
7月设立合资青岛啤酒（鞍山）有限公司。
8月与嘉士伯香港有限公司合资设立青岛啤酒上海松江有限公司。
8月收购美国亚洲战略投资公司所持有的北京两家啤酒企业的股权。
9月在原青岛崂山啤酒厂的基础上设立青岛啤酒第五啤酒有限公司。
二、青岛啤酒主要扩张方法及其成果
（一）“低成本扩张”的做法
青啤公司在发展扩张方面，早在1994年、1995年就有过尝试，先后收购了扬州啤酒厂和西安汉斯啤酒厂，但由于当时经验、管理、技术、外部环境等问题，并没有达到预期的效果。从1997年开始，青啤公司在吸取了前两次并购经验的基础上，加快了低成本扩张的步伐，通过破产收购、政策兼并、控股联合等方式，先后收购兼并了平度、日照、平原、菏泽、薛城、荣成、马鞍山、黄石、应城、蓬莱、芜湖、上海等地的近40家啤酒生产企业，使企业的生产规模迅速扩大到250万吨以上，跃居国内同行业前茅。
（二）“低成本扩张”的成果
青啤集团公司通过实施“低成本扩张”，不仅壮大了规模，也救活了一大批中小企业。这些企业在被购并之初，多数为亏损和濒临倒闭的国有企业，购并后，青啤集团公司通过向企业注入青啤企业文化，灌输青啤管理模式等方式加强管理。经过一段时间的调整，这些购并企业大多已步入正轨，逐步实现扭亏为赢，走上了正常经营发展之路。例如：1995年以8250万元控股的西安汉斯啤酒厂，1998年生产啤酒6万吨，实现利润500多万元，1999年产量达到12万吨，实现利润5000万元，2000年产量将达18万吨，利润超过8000万元。目前，西安公司在西安已经实现了利税、啤酒产销量、职工人均收入“三个第一”，成为国有企业改革的典范；九七年承债兼并的平度啤酒厂，加入青啤两年内实现利润2000多万元，成为平度市第一利税大户；九七年以1000万元收购的日照啤酒厂，已经由一个破产企业成为当地的利税大户，九八年实现利润200万元，九九年实现利润400多万元，2000年就收回全部投资；此外，购并的薛城、菏泽、徐州、芜湖、黄石、三水、珠海等啤酒厂也都呈现产销两旺的良好势头，成为公司新的经济增长点。
并购中，青啤集团公司不但使这些国有企业起死回生，还接收企业职工1万多人，新招职工3000余人，为当地政府解决了一大批人的就业问题，同时还为当地增加了税收，并带动了纸箱、印刷、玻璃瓶、易拉罐、交通运输等相关产业的发展，推动了区域经济的繁荣。
市场的激烈竞争，改变了青啤多年来一贯的理念和行事方式，涌现了一大批市场化的人才。无论在华南、华东还是淮海、西安，无论是由集团抽调的还是在当地招聘的，青啤销售队伍，都是30岁左右朝气蓬勃的年轻群体，在市场的开拓和竞争中，他们的潜力得到发挥，使相当一批平日并不“显山露水”的人才脱颖而出，成为青啤打市场的生力军。
与销售人才群体的形成一样，经营管理方面，也是人才辈出。青啤华东公司一位四十刚出头的总经理，在青啤扩张之前，当过集团公司青岛一家生产企业的负责人。也是市场的拓展，把他“推”到一个中外啤酒品牌纷争的大都市??上海。他说，以他的资历和才能，他感到了巨大的压力。但他正把青岛啤酒在华东地区的竞争，导演得有声有色，市场份额迅速上升。华南市场一家兼并企业的一位从集团派出的经理，工作还不满一年，已把“青啤模式”“克隆”得十分出色，而且有所创新，不仅打开了当地的市场，而且扩大了青啤的形象和青啤文化的影响。
一批又一批由青啤集团输出的管理人员，在一个全新的环境里，忘我拼搏，为青啤管理模式的输出和集团的扩张意图的实现，不遗余力，付出了超乎寻常的努力。正是涌现出的这些人才和青啤每个员工的奉献精神，组成了青啤扩张的原动力。
青啤集团公司的快速扩张使企业实现了超常规的发展。在经过利润极低甚至略呈亏损态势的3年之后，短短的几年间，目前集团公司的总资产已经由1996年的32亿元增长到75亿元，生产规模由1996年的30多万吨增长到近400万吨。“青岛啤酒”的品牌值由1996年的33.42亿元增长到2000年的59.45亿元，产量由1996年的30多万吨猛增到今年的260万吨。企业已经初步实现了规模经济，彻底改变了原来有品牌、无规模的局面。今后，青岛啤酒将继续本着“巩固提高，促进健康发展；创新裂变，实施跨世纪战略”的工作方针，不断提高企业的核心竞争力和综合竞争力，推进企业的持续、快速、健康发展。
三、青岛啤酒扩张中的主要问题
（一）排外心理产生的当地市场阻力问题
地方啤酒以其低廉的价格、多样化的品种、适合本地口味的独特优势在其所在区域占有独到的优势，而且在初期阶段消费者都会对外地啤酒或多或少具有一定的排斥心理，青啤在当地凭借什么来占领市场。
（二）品牌风险问题
用青岛啤酒来命名所有的新产品会有一定的风险。这是因为在新产品发展中的任何失败都将不可避免地会对青岛啤酒这一品牌带来不可忽视的负面影响。此外，如果一个品牌拉的过长，品牌的核心价值也将会被淡化。事实上，过快的扩张速度必然会对青岛啤酒的品牌带来负面影响，因为只对自己负责的消费者并不希望自己所购买的啤酒是一些低水准的啤酒生产商滥用青岛啤酒品牌而生产的。
（三）对人才的迫切需求问题
青啤的扩张速度之快，对人才的需求也将是前所未有的。青岛啤酒每收购一家企业，都要输入管理机制、技术、营销等方面的智力资源，青啤的人才储备是否能够随时跟上令人怀疑，虽然目前对小啤酒厂的收购能够在短时间内取得显著的效果，但对于大中型的厂来说整合的难度将远远超过对小厂的整合。青啤是否真正实现对收购公司的融合，是其潜在的危机所在，而这是与青啤的人才储备和培养速度有关。
（四）收购企业综合水准低的问题
青啤收购的企业中存在相当数量的一些亏损旧厂和小厂老厂，设备相对落后、破旧，工艺粗糙技术落后，生产过程中无法保证统一规范性，产品品质无法保证，而且许多被兼并企业沿用的仍是旧的管理体制，管理工作相对混乱无序，所以被并购企业虽然许多把质量作为基本方针，但是没有相应的管理制度做保证，真正能把这一方针落到实处的寥寥无几。基本不存在有效的竞争力。
（五）兼并带来的企业文化冲突问题
１．思想观念方面
一是计划经济的陈旧观念与市场经济的开放观念的冲突。青啤是较早上市的股份制公司，历经了市场的风风雨雨，市场经济的开放意识已经在母公司扎根。而所兼并的企业相当一部分是弱小甚至濒临破产的企业，这些企业长期处在计划经济条件下，干部职工的思想观念已经远远跟不上市场经济的需要。比如，在经营理念上，市场与工厂谁先谁后?大多数并购企业都认为是先有工厂，后有市场，工厂产多少，我们销多少。而青啤树立了“适应市场、满足市场、发现市场、创造市场”的市场观，认为企业的经营管理必须以市场为导向，以消费者为中心，企业只有不断地适应并参与市场竞争，才能在市场竞争中生存和发展。二是不同的文化背景、思维方式的冲突。比如嘉士伯是位列世界啤酒前五强的大企业，有一套成熟的企业文化。上海松江嘉士伯公司归入青啤后，在各种观念上都存在着文化的差异。如他们在经营思路上有一特点，就是“三高”，即员工工资高、产品价格高、市场投入高，这些作法与我们的相比就有很大差距，也明显不符合中国市场的客观环境。三是消极观望的思想与母公司“锐意进取、奉献社会”的核心理念的矛盾。被收购企业的职工往往存在两种思想倾向：一是“背靠大树好乘凉”的心态；另一种倾向是担心企业被收购后会低人一等，顾虑重重，思想上有压力。
２．物质文化方面
企业文化中，物质文化在最表层，直接体现着有关企业文化的种种信息。在这些有形的“物件”中，比如员工的形象、商标、开放或封闭的办公室、企业在市场和社会上的形象等等，无不存在着这样和那样的差异与冲突。
四、青岛啤酒扩张问题的对策分析
（一）排外心理产生的当地市场阻力问题
被兼并企业仍使用在当地有影响的原品牌，由青啤注入工艺、技术、管理等成套模式，提高其产品质量和管理能力，然后加注“青岛啤酒系列产品”和青岛啤酒的图案标识等。变“名牌嫁接”为“名牌带动”，将“青岛啤酒”无形资产与地方优势充分的结合，提高了原有产品的市场竞争力。又不损害“青岛啤酒”这一知名品牌，且充分利用了“名牌效应”，形成“青岛啤酒”系列的家族产品，全方位地占有市场，迅速提高市场占有率。
这样做的直接效果是产品与当地啤酒同样有着适合本地口味的优势和品种，结合青啤工艺及技术等对产品的优化和提高、以及在当地建场而带来的运输、新鲜度以及价格等优势，对当地消费者对于新产品的较快接受应可起到极大的作用。
（二）品牌风险问题
公司向被兼并企业派驻贯彻ISO9000标准小组，推广应用以ISO9000标准为指导的质量保证体系，实现严格的规范化的管理，保证和提高系列啤酒的品质和水准。在购并企业的技术和管理达到足够水平、条件完全成熟时，集团公司再在严格的监控下，将主品牌??“青岛啤酒”向当地进行移植。
也可尝试用不同的品牌命名方法，包括用一些非“青岛啤酒”的名字来命名新的产品。当新的啤酒品牌各项指标都能被满足，而产品的革新能够持续并被保护，新的品牌就能够为集团带来可观的利润流。
（三）对人才的迫切需求问题
青啤公司无论是在购并之初，还是在购并之后，都要对目标企业进行深入、细致的分析、研究和论证，购并时应始终充分遵循扩张所必需的原则之一：目标并购公司应具有一定的人才资源??有经验丰富的熟练操作工人，并有一定的管理基础。如此一来，可以对原有人员进行培训后重新输送到所需要岗位的主要基础，同时加快人才引进和培养速度。集团公司更应随时吸引所需要人才的加入，以随时充实到所需要的岗位。
（四）收购企业综合水准低的问题：注重加强扩张后的管理
１．派驻工作组
对于新购并的企业，青啤公司派出三个工作组，推行贯彻青岛啤酒的企业文化和管理思想：一是青岛啤酒管理模式宣传贯彻小组，到子公司推广集团公司的“一个中心、六个体系、二个支撑”的青岛啤酒管理模式，重点推广应用干部竞争上岗、工人优化组合、大宗原材物料招标议标、营销模式以及成本控制体系等先进有效的管理方法。二是工艺技术提高小组，推广青啤工艺操作法，指导子公司按青啤的工艺生产啤酒。三是贯彻ISO9000标准小组，推广应用以ISO9000标准为指导的质量保证体系，实现严格的规范化的管理。三个小组分别由分管副总等领导挂帅，通过“管理输出”，在短时间内使各子公司的管理水平上升到一个新高度
２．建立事业部
为防范快速扩张产生的失控风险，缩短管理链条，青啤公司实行了事业部制管理。按区域划分，先后成立了华南、华东、淮海、鲁中、北方等事业部，把周边距离较近的数个企业统一由事业部领导。事业部是集团在该区域的管理中心，对所属企业统一发展规划、统一市场策划、统一质量监控和管理、统一主要物资采购、统一资金调度、统一人事政策和管理，形成了集团公司??事业部??子公司的三层管理架构，使集团公司成为决策中心、投资中心和资本运作中心，事业部成为利润中心和区域管理中心，下属子公司则成为成本中心和质量控制中心。这样既可以缩短公司的管理链，增强应变能力，提高管理效率，又可以使各个分散企业互为补充统一协调市场，避免市场混乱，还有利于聚成拳头攻打关键市场。
（五）兼并带来的企业文化冲突问题
１．做好收购企业的思想工作，为企业文化的整合清除无形阻碍
思想工作做到“三管齐下”。一是进行形势、政策、责任的引导。集团公司利用各种形式向职工宣传青岛啤酒的历史、现状和发展前景，以此来增强公司员工的自豪感、责任感，使职工认清企业改革的重要性和必要性。二是实行“有情”管理，以真心赢得收购企业职工的信任和拥护。把以人为本的观念贯穿在一切工作中，努力在收购企业中创造一个和谐的工作环境，为职工办实事，解除他们的后顾之忧，，从而使大家感受到了“以人为本”管理理念的温暖。三是通过建章立制，改变员工观念。通过机构调整等一系列措施，适当减少在岗职工和中层干部人数，提高了干部和职工的压力，使得工作责任心和工作积极性也明显提高。
２．推行青啤管理模式，改革不改良，同时注意做到兼收并蓄
集团公司对被收购公司派驻贯模、贯标、工艺技术三个小组，深入企业，将管理模式、工艺技术、IS09000质量标准迅速而有效地贯彻到被购并企业中。青啤购并的企业基本都是按照这一模式来运作的，但更应强调管理模式等方面努力作到一致化，要就要改革而不要小幅度的改良。在同化这些企业的过程中，青啤对企业文化应强调兼收并蓄，努力做到将青啤的企业文化与当地人本土文化相结合。
结语
在世界啤酒业发展中，“金字塔”的“塔尖”产品虽然高高在上，但却难以扩大产量，“塔基”产品虽然属中低档，但可以拥有庞大的产量。所以“塔尖”产品和“塔基”产品同时并存一直是个世界性难题。比如世界公认的啤酒之乡德国，为了保持高品质“工艺酒”风味，大都维持在极小的规模。美国百威啤酒虽然是世界第一大规模的啤酒企业，但却始终难以登上“金字塔”顶峰，在人们心目中一直是中低档啤酒品牌。喜力属高档酒品牌，却难以走下“塔尖”，所以其只能在荷兰生产，全球销售，规模也难以进一步扩大，而且，这种一地生产，全球卖酒的模式，也越来越不适用啤酒对新鲜度的要求。中国加入世贸组织后，更多的国外强势企业进入中国市场，而随着强有力的国外品牌涌入中国抢占高档市场，同时低成本的地方酿酒厂又在低档市场上活跃，竞争变得前所未有的激烈。在此情况下，如果国有大型品牌不尽快抢先占据国内市场并增强自身竞争力，将难以和国外的强势企业抗衡，同时随着经济的发展，原有的大而全的国有制企业因“船大难掉头”将很难适应新的社会需求，作为国内啤酒业的龙头老大，青啤的壮大求强之路，任重而道远！
致谢
感谢指导老师对我的殷殷教诲以及各位老师的审阅，同时感谢母校对我4年来的培养、教育和关爱！