- 2010中国CFO年度人物候选人：华润创业首席财务官黎汝雄
- 发布日期：2011-02-09 啤酒工业信息网
华润创业有限公司首席财务官黎汝雄个人信息：
黎先生分别持有西澳洲大学商学士学位及西澳歌廷理工大学工商管理毕业文凭。他为澳洲执业会计师协会资深会员。
2009年中因华润创业有限公司(“华创”)的母公司华润(集团)有限公司内部人力资源调动，黎先生被擢拔并获委任为华创的执行董事及首席财务官。
主要事例介绍
在2009-2010年的经济转型期，黎先生主导或参与了以下多项业务及重大的重组、收购和兼并交易，并藉此整合了公司资源，提升了公司价值：
企业战略调整和规划
与母公司华润(集团)有限公司之间进行的资产置换交易。此交易使公司剥离了非核心业务及资产，从母公司置换回了核心业务(零售)的资产，交易涉及资产金额约港币110亿元，进一步拓展和加强了华创的零售业务；
出售公司的非核心业务暨思捷中国业务之权益，所得款项得以重新部署到公司的核心业务，使其更加专注并巩固了核心消费业务(即零售、饮品、食品加工及经销业务)的市场领导地位；
购入太平洋咖啡(Pacific Coffee)业务，与该业务的发端者建立了强大的伙伴关系，携手进一步扩展和培育Pacific Coffee在中国的咖啡业务和文化。此举可利用 Pacific Coffee香港haicent.com管理团队的经验，借助华润创业庞大的零售网络及对中国市场的深入认识，为公司内地的零售业务提供了进一步的竞争优势及多元化业务补充和文化内涵。
企业投融资及资金管理
作为华创首席执行官，黎先生透过审阅分析公司财务资料，发现华创旗下的零售业务在一定期间会产生大量现金流，而另一方面饮品业务(啤酒)则因业务拓展需向银行大量借款，因此，黎先生建议加强旗下业务之间的协同和资金调拨，此举节省了可观的利息费用。
为进一步加强资金管理，提升资金利用效益，黎先生还提出构建华润集团系内公司之间的资金运用平台，方便系内公司之间的短期借贷，这项建议得到公司首席执行官及华润集团的肯定和支持，经公司股东会决议批准，是项建议于2010年12月在获小股东赞成通过后得以实施，预期能收到互惠多赢的协同效应。
企业财务和业务流程再造
历史上华创业务繁多，遍布中国各省市，且各业务之总部位于北京、深圳及香港，对财务数据管理称为公司管理的瓶颈。为配合华润集团推动财务数据上线，加快管理层决策流程，黎先生亲自挂帅，积极配合落实华润集团动财务数据上线的要求，安排总部财务部的业务骨干参与总部财务部与各业务财务部之间的沟通会，确保财务数据上线顺利实现。在业务流程方面，黎先生积极梳理及精简总部财务部与各业务财务部间之工作流程，加强彼此之间的有效沟通，提升了决策的科学化和效益。
资本运作
华创作为一个在香港上市历史悠久的企业，根据其自身的发展需要适时进行一系列并购交易及资本运作。在这些活动中，华创始终将首要股东权益不受影响作为主要考量的方面。因此，黎先生作为公司首席执行官认为在短时期内并无需要向市场作任何融资活动。为落实此方向，黎先生积极考虑通过不同的运作方法来实现公司发展所需的资金，例如通过出售非核心业务产生收益、统筹运用内部产生之现金流，或透过银行贷款以获得资金等等， 并向公司首席执行官提出相关建议。他的建议均得到了采纳，各项建议在执行落实后，均得到了市场的认可及良好的反应。
黎先生分别持有西澳洲大学商学士学位及西澳歌廷理工大学工商管理毕业文凭。他为澳洲执业会计师协会资深会员。
2009年中因华润创业有限公司(“华创”)的母公司华润(集团)有限公司内部人力资源调动，黎先生被擢拔并获委任为华创的执行董事及首席财务官。
主要事例介绍
在2009-2010年的经济转型期，黎先生主导或参与了以下多项业务及重大的重组、收购和兼并交易，并藉此整合了公司资源，提升了公司价值：
企业战略调整和规划
与母公司华润(集团)有限公司之间进行的资产置换交易。此交易使公司剥离了非核心业务及资产，从母公司置换回了核心业务(零售)的资产，交易涉及资产金额约港币110亿元，进一步拓展和加强了华创的零售业务；
出售公司的非核心业务暨思捷中国业务之权益，所得款项得以重新部署到公司的核心业务，使其更加专注并巩固了核心消费业务(即零售、饮品、食品加工及经销业务)的市场领导地位；
购入太平洋咖啡(Pacific Coffee)业务，与该业务的发端者建立了强大的伙伴关系，携手进一步扩展和培育Pacific Coffee在中国的咖啡业务和文化。此举可利用 Pacific Coffee香港haicent.com管理团队的经验，借助华润创业庞大的零售网络及对中国市场的深入认识，为公司内地的零售业务提供了进一步的竞争优势及多元化业务补充和文化内涵。
企业投融资及资金管理
作为华创首席执行官，黎先生透过审阅分析公司财务资料，发现华创旗下的零售业务在一定期间会产生大量现金流，而另一方面饮品业务(啤酒)则因业务拓展需向银行大量借款，因此，黎先生建议加强旗下业务之间的协同和资金调拨，此举节省了可观的利息费用。
为进一步加强资金管理，提升资金利用效益，黎先生还提出构建华润集团系内公司之间的资金运用平台，方便系内公司之间的短期借贷，这项建议得到公司首席执行官及华润集团的肯定和支持，经公司股东会决议批准，是项建议于2010年12月在获小股东赞成通过后得以实施，预期能收到互惠多赢的协同效应。
企业财务和业务流程再造
历史上华创业务繁多，遍布中国各省市，且各业务之总部位于北京、深圳及香港，对财务数据管理称为公司管理的瓶颈。为配合华润集团推动财务数据上线，加快管理层决策流程，黎先生亲自挂帅，积极配合落实华润集团动财务数据上线的要求，安排总部财务部的业务骨干参与总部财务部与各业务财务部之间的沟通会，确保财务数据上线顺利实现。在业务流程方面，黎先生积极梳理及精简总部财务部与各业务财务部间之工作流程，加强彼此之间的有效沟通，提升了决策的科学化和效益。
资本运作
华创作为一个在香港上市历史悠久的企业，根据其自身的发展需要适时进行一系列并购交易及资本运作。在这些活动中，华创始终将首要股东权益不受影响作为主要考量的方面。因此，黎先生作为公司首席执行官认为在短时期内并无需要向市场作任何融资活动。为落实此方向，黎先生积极考虑通过不同的运作方法来实现公司发展所需的资金，例如通过出售非核心业务产生收益、统筹运用内部产生之现金流，或透过银行贷款以获得资金等等， 并向公司首席执行官提出相关建议。他的建议均得到了采纳，各项建议在执行落实后，均得到了市场的认可及良好的反应。
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