- 青岛啤酒掌门人金志国的两次大考
- 发布日期：2011-09-05 啤酒工业信息网
青岛啤酒掌门人金志国的领导力成长，可以归因于两次突发事件：1996年，金志国接手濒临崩溃的汉斯啤酒，而此前他从未做过企业的一把手；2001年，青啤原任总经理彭作义在海边游泳时心脏病发作猝然离世，金志国临危受命，从青啤的一个中层干部直接升任公司总裁。
在危机时刻，金志国之所以敢担责任，勇于接受挑战，可能出于他的“长子情结”。金志国出身贫寒，作为家中唯一的男孩子，他就是家里的顶梁柱，没有任何借口把养家的责任推给其他人。金志国自己说：“在那样的困境里，我从小就想，我必须成功。这种执著使我在后来的工作中，坚持干什么都要干到最好。”
着这股知难而上的精神，金志国在西安汉斯迎来了他的第一次人生重大转折。
扭亏为盈，尊重市场法则刚到西安的几天，金志国百思不得其解：为什么堂堂的国营企业汉斯啤酒，会被民营企业黄河啤酒和乡镇企业宝鸡啤酒打得落花流水？
仅仅几天的思考，金志国就恍然大悟：最根本的原因是国营企业领导人的帽子，是上司给的；而民营企业或乡镇企业的领导人的帽子，是市场给的。因为如此，很多人跑得最多的，不是市场，而是上级领导的办公室；最了解的，也不是消费者，而是自己上司的喜好。想清楚了这一点，金志国的行动路线清晰明了：以前自己做管理者，工作的重中之重，是抓产品质量，认为“酒好不怕巷子深”；现在应该以市场为中心，真正了解消费者的需求，做消费者喜欢的啤酒。
在金志国的管理词典里，“尊重”是分量最重的一个词，他除了尊重消费者之外，也尊重经销商、员工和供应商，因为他认识到消费者是自己最大的上级，而供应商、经销商、员工等利益相关者，也都是自己的合作伙伴，只有让合作伙伴有甜头，他们才有工作的动力。
以市场为重，让第一次当上一把手的金志国凯旋而归。在金志国五年期满，离开西安汉斯的时候，汉斯已从当初年亏损2,400万元变成年赢利7,800万元的赢利大户。正是因为金志国在西北市场书写的传奇故事，让他在青啤遭遇接班人危机的时候脱颖而出。
临危受命，延续市场法则 2001年8月，金志国出任青啤公司总裁。从汉斯得到的经验，让金志国知道市场的重要。“现在职位上去了，姿态要下来。一样要以市场为中心。”金志国的以市场为中心，首先体现在叫停外部收购上。在金志国看来，青啤之前的跑马圈地，是市场跟着生产基地走，先并购工厂，再考虑市场，以为买到了产能就买到了市场。金志国上任后，青啤新的布局思想是：先有市场，后有工厂，工厂布局跟着市场布局走，市场布局跟着效益走。
在外部市场做整合的同时，金志国也开始在青啤内部引入市场竞争机制，用他的话说：“我上任以后，决定把狼性引入青啤。”他坚持“能者上，庸者下”：在他上台后的半年内，青啤8个事业部的总经理被换了7个，47家啤酒厂总经理也换了20多个；而对于那些有个性，甚至很偏执，但有能力、有胆识、有魄力的人，金志国则大胆启用，因为他要打造一个“能叼来肉”的“狼团队”。
金志国带领着这支“狼团队”攻下了一个又一个市场，青岛啤酒的销售收入从2002年的69亿元增长到2010年的198.98亿元，排名进入世界啤酒前六强。
在两次重大挑战中，金志国都经受住了考验，而助他成功的法宝，就是“尊重市场”。市场是公平的，“你给它多少尊重，它就回报你多少尊重”。
在危机时刻，金志国之所以敢担责任，勇于接受挑战，可能出于他的“长子情结”。金志国出身贫寒，作为家中唯一的男孩子，他就是家里的顶梁柱，没有任何借口把养家的责任推给其他人。金志国自己说：“在那样的困境里，我从小就想，我必须成功。这种执著使我在后来的工作中，坚持干什么都要干到最好。”
着这股知难而上的精神，金志国在西安汉斯迎来了他的第一次人生重大转折。
扭亏为盈，尊重市场法则刚到西安的几天，金志国百思不得其解：为什么堂堂的国营企业汉斯啤酒，会被民营企业黄河啤酒和乡镇企业宝鸡啤酒打得落花流水？
仅仅几天的思考，金志国就恍然大悟：最根本的原因是国营企业领导人的帽子，是上司给的；而民营企业或乡镇企业的领导人的帽子，是市场给的。因为如此，很多人跑得最多的，不是市场，而是上级领导的办公室；最了解的，也不是消费者，而是自己上司的喜好。想清楚了这一点，金志国的行动路线清晰明了：以前自己做管理者，工作的重中之重，是抓产品质量，认为“酒好不怕巷子深”；现在应该以市场为中心，真正了解消费者的需求，做消费者喜欢的啤酒。
在金志国的管理词典里，“尊重”是分量最重的一个词，他除了尊重消费者之外，也尊重经销商、员工和供应商，因为他认识到消费者是自己最大的上级，而供应商、经销商、员工等利益相关者，也都是自己的合作伙伴，只有让合作伙伴有甜头，他们才有工作的动力。
以市场为重，让第一次当上一把手的金志国凯旋而归。在金志国五年期满，离开西安汉斯的时候，汉斯已从当初年亏损2,400万元变成年赢利7,800万元的赢利大户。正是因为金志国在西北市场书写的传奇故事，让他在青啤遭遇接班人危机的时候脱颖而出。
临危受命，延续市场法则 2001年8月，金志国出任青啤公司总裁。从汉斯得到的经验，让金志国知道市场的重要。“现在职位上去了，姿态要下来。一样要以市场为中心。”金志国的以市场为中心，首先体现在叫停外部收购上。在金志国看来，青啤之前的跑马圈地，是市场跟着生产基地走，先并购工厂，再考虑市场，以为买到了产能就买到了市场。金志国上任后，青啤新的布局思想是：先有市场，后有工厂，工厂布局跟着市场布局走，市场布局跟着效益走。
在外部市场做整合的同时，金志国也开始在青啤内部引入市场竞争机制，用他的话说：“我上任以后，决定把狼性引入青啤。”他坚持“能者上，庸者下”：在他上台后的半年内，青啤8个事业部的总经理被换了7个，47家啤酒厂总经理也换了20多个；而对于那些有个性，甚至很偏执，但有能力、有胆识、有魄力的人，金志国则大胆启用，因为他要打造一个“能叼来肉”的“狼团队”。
金志国带领着这支“狼团队”攻下了一个又一个市场，青岛啤酒的销售收入从2002年的69亿元增长到2010年的198.98亿元，排名进入世界啤酒前六强。
在两次重大挑战中，金志国都经受住了考验，而助他成功的法宝，就是“尊重市场”。市场是公平的，“你给它多少尊重，它就回报你多少尊重”。
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