核心提示：国际金融危机席卷而来，许多企业一筹莫展、进退失据。而青啤用规模空前的全球经销商大会，吹响了“冬季狩猎”的号角。在那之后，成功并购济南趵突泉啤酒；认股权证顺利行权，筹资11个亿；利润更是以70%~80%的速度攀升。2009年末，当人们开始用“后危机时代”描述当下的经济生态时，青啤则用上证所颁发的中国首...   

   国际金融危机席卷而来，许多企业一筹莫展、进退失据。而青啤用规模空前的全球经销商大会，吹响了“冬季狩猎”的号角。在那之后，成功并购济南趵突泉啤酒；认股权证顺利行权，筹资11个亿；利润更是以70%~80%的速度攀升。2009年末，当人们开始用“后危机时代”描述当下的经济生态时，青啤则用上证所颁发的中国首个上市公司最佳董事会奖，为自己做了个漂亮的年度总结。
    这是中国上市公司的最高荣誉。青啤获奖的理由是“依法规范运作，并不断提升公司治理水平”。其实，这也是青啤近几年来，特别是在金融危机的背景下逆势增长的秘密。劫后余生的中国企业远没到弹冠相庆的时候，反思和检讨当是恒长的主题。而青啤公司治理的经验，相信是一个极富价值的镜鉴。为此，在青啤从上海捧回最佳董事会大奖之际，记者专访了青啤董事长金志国。
    青啤骨子里是尊重规则的
    记者：上市公司最佳董事会这个奖，分量很重，对青啤而言也是意义重大。因为，上市在青啤的发展历程中是一个很重要的节点，青啤现在的成功，很多就是在那个时候埋下的伏笔。
    金志国：青啤是很早就在海外上市的公司，也是1993年在上海上市的公司，同一年在两地上市。真正在市场当中成长的青啤，也就是这十几年，不到二十年。
    青啤原来是国家的一个车间，只能人家叫你做什么你就做什么，原料从哪里来不要管，产品卖到哪里去也不要管。就像一条很名贵的宠物，常常比做它是一只“家犬”，看着国家的脸色、领导的脸色做事。开放以后，这个“家犬”就到了市场上，市场上有很多狼群，狗和狼长得差不多，但在市场上就没有狗的位置，确实很惨。
    记者：上市给了青啤蜕变的机遇。
    金志国：青啤的成功，得益于上市，上市才使青啤活下来了。
    大家都说，上市就是圈钱嘛，青啤上市，做得更多的是上市之后接受了资本市场的监管，特别是海外市场的监管。
    当时很不舒服，很痛苦。作为“啤老大”，听谁管？国家的“宠物”，谁敢管？在资本市场上一下子有这么多的约束，就很痛苦，所以就被迫地改变了一些习惯。到今天才知道，当时约束的作用。没有当时的约束，没有一路的监管，就没有现在的青啤。所以从中我们也尝到了甜头，任何的权力必须有制衡，任何的游戏必须有规则。否则，无论从方向上还是秩序上就会很乱，首先倒霉的是企业自己。
    记者：这个过程也让青啤明确了市场环境下，企业的生存之道、发展之道。

    金志国：计划经济下，青啤的文化就是“好人做好酒”，遵规守矩，严格执行工艺，把啤酒质量做好，这就是最好的商道。市场经济下，光做好产品不行，还要卖好产品。一直以来，青啤遵规守矩，按规则办事的传统没有丢掉。其实，青啤的骨子里，还是崇拜、尊重、需要规则的。
    记者：正是有这种相信规则的理念，青啤面对上市后监管的约束才能主动、积极地适应，而不是像有些企业那样，千方百计地“规避”。
    金志国：是的。因为崇拜规则，青啤能够自觉地遵守规则，无论在资本市场还是产品市场，在运作过程当中。
    首先，我们董事会努力做到规范。规范就要守规则，在规则内，在法律的范围，去竞争，就规范了。
    第二个做到是“透明”，只有透明才可以自觉地接受监督，才会规范。
    第三是“真实”，做到哪里，说到哪里，说到哪里就做到哪里。把“说”认为是一种承诺，把“做”认为是一种责任。当“说”“做”一致的时候，就是承诺和责任相匹配的时候，企业也就做到了诚信。
    企业运作要规范就要有制衡
    记者：要在日常的运营中做到规范，做到遵守规则，企业内部必须要有相应的制度保障，青啤是怎么做的？
    金志国：在公司内部治理上，要想规范就要有制衡。公司董事会、监事会，我努力做到的就是不能成“花瓶”，不能有这个设置没有这个职能。所以董事会决定干什么，监事会决定什么不能干，经营层决定怎么干，这个分得很清楚，而且都有议事的规则，用规则区分职能应该怎么做，用流程控制大家的决策。
    记者：与此同时，青啤在企业内部也不断进行市场化的机制改造，这对青啤的成长意味着什么？
    金志国：能不能成长看机制，不是看体制。为什么有一些国企也股份制了，但是一股不灵呢？就是因为它脱胎了，没有换骨。体制上变很简单，一个月就可以改变了，但是机制上变，骨子里东西的改变――从文化到习惯到分配机制等等，是很困难的。
    记者：机制的突破，青啤主要从哪些层面着手？
    金志国：内部市场化，最核心的体现在用人上，是不是把人才当资本。在有些企业看来，人都是成本，要给开工资。算小账，不看投入产出的关系。而青啤是能力导向、业绩导向，成本的高与低，是通过投入产出计算出来的。一个能创造一个亿利润的人力资本，你给他一千万，成本也不高。一个只能创造100块钱的人，给他90块钱就太高了。

    因此，在分配上，青啤是按贡献拿钱。在选择人才的时候，岗位需要什么样能力的人，岗位的职责是什么、任务是什么、薪酬是多少，全部公开，大家竞争。在公司内部形成一种市场，这样员工的业绩是靠效率出来，价格靠能力出来，回报是靠竞争出来。
    选择与行业领先者合作
    记者：上市在外部约束规范了青啤的管理，同时，也给青啤搭起了一个宝贵的融资平台。从青啤几笔大的融资来看，都选择了行业的竞争者，这是形势使然，还是有意为之？
    金志国：如果青啤需要融资的话，众多社会资本很快就会向青啤靠拢。但是青啤选择了行业竞争者。因为，我看重的是行业领先者的“活资本”，也就是他们的专业知识、专业经验，而这些东西的价值远远大于“死资本”。
    与这些领先者合作，我必须用“死资本”去搭一个桥，才能把他们的“活资本”导过来，把最值钱的东西不花钱地拿过来。
    记者：在这种合作中，青啤收获了什么？
    金志国：最初是和ab合作，当时ab是全球第一。我们在子公司上也和嘉士伯合作过。十年前和朝日深圳的项目也合作。再后来，英博收购了ab。在这些合作中，我们学到了很多东西。比如英博，我们合作的时间很短，但是透过它并购ab，透过这个大的格局，我们学到了很多。首先，英博那种改变啤酒竞争格局的魄力。其次，强大的融资能力，520亿美元可不是一个小数。第三，当它并购的时候，正好遇到金融危机，但它没有失约。如果换了有些企业，很可能是违约，赔点钱，重新再来。
    记者：在“后危机时代”，你对行业未来的发展怎么看？
    金志国：我们从2001年的第11位，进入到现在第7位。市场空间很大，行业之间的整合空间也很大。我觉得现在并购绝对是一个好机会。这个冬天，行业的增速慢了，但是大企业优化出来了。树在冬天是冻不死的，草都被冻死了。