中国的啤酒行业是个典型的重复建设行业，许多中小啤酒企业由于生产能力过小、生产成本居高不下，而且产品质量参差不齐，导致市场占有率不断降低。而啤酒行业走重组、并购的规模扩张之路，也是行业发展使然。随之而来的是，是国际啤酒品牌在中国跑马圈地，青岛啤酒、华润雪花、燕京啤酒走上了并购国内区域品牌之路。行业洗牌加剧、规模扩张加速，啤酒行业寡头竞争时代来临，势必促使全国啤酒市场的集中度进一步提高。
　　携手“大品牌” 谋求“大发展”
　　纵观山东的啤酒市场，随着青岛啤酒统合“烟台”、“趵突泉”及“银麦”等几大啤酒品牌，青岛啤酒在山东的市场份额已占到60%以上；而华润雪花在山东的第三个工厂的布局已经完成。
　　“山东啤酒市场竞争的大环境可形容为“青岛啤酒的防御”与“雪花的进攻”。”烟台啤酒青岛朝日有限公司副总经理郭新章向记者分析说。
　　“目前，在中国啤酒行业寡头竞争逐渐加剧的背景下，区域性啤酒企业生存发展之道越来越窄了。现在看来，区域性啤酒品牌只能加入大的啤酒集团，加入‘寡头’中去才能获得生存权；然后，随着大的啤酒集团的发展一起发展，烟台啤酒恰好印证了这个道理。”
　　从2008年青岛啤酒入股烟台啤酒，如今3年已经过去了，烟台啤酒和青岛啤酒统合之后带来了什么？烟台啤酒哪里去了？烟台啤酒将来会怎么样？对于媒体和广大消费者这样的疑问，郭新章给出了解答。这也是啤酒巨头扩张之路资本运作的一个成功案例，在啤酒行业集中度不断提高，寡头竞争形势日益凸显的情况下，站在区域性啤酒品牌的立场上来分析这些问题，为区域性啤酒品牌的生存和未来的发展提供了一些可以借鉴的地方。

　　走合作之路 符合双方的利益诉求
　　“烟台啤酒和青岛啤酒的统合，通常的观念叫做双赢之举。一开始的统合还不能下结论是成功还是失败。因为企业之间的兼并、资本整合的案例很多，尤其是在中国，这些案例中整合失败的不在少数。但是从现在来看，我很自豪地说，烟台啤酒和青岛啤酒的统合是一个成功的案例，是一个双赢的案例。”郭新章向记者描述说。
　　烟台啤酒原来是烟台的一个品牌，是一个区域性的啤酒品牌。在发展的过程中，由于受资本和品牌的限制，烟台啤酒遇到了困难。这个困难来自啤酒行业格局的变化，竞争格局的改变，企业的生存和发展就面临着挑战。在这种情况下，2008年11月，青岛啤酒股份有限公司与朝日啤酒伊藤忠（集团）有限公司、烟台啤酒集团在烟台签署了合作协议，组建烟台啤酒青岛朝日有限公司。这里面，有一个很朴素的道理。现在，烟台啤酒青岛朝日有限公司就是以青岛啤酒为主品牌，以烟台啤酒为第二品牌或副品牌组成的品牌结构，以推动企业的整体生存和发展。
　　在郭新章看来，进是战略，退也是战略。青岛啤酒的进，烟台啤酒的退，都有各自的利益诉求。烟啤以往定下的发展战略是区域主导，两翼拓展。但是，由于自身实力等种种原因，这项战略方针未能贯彻实施。经过一番对决与思考之后，烟啤决策者们认为，通过与大资本、大品牌的联合，来解决生存与发展的问题，成了烟啤的最佳选择。如果烟台啤酒不跟青岛啤酒进行合作，烟台啤酒将面临严重的生存危机。如果连生存问题都无法解决，何谈发展？但是，烟台啤酒青岛朝日有限公司的组建，不仅解决了生存问题而且解决了发展问题。对于现在的企业竞争而言，生存和发展是一个问题，因为没生存就没发展。那么，双方合作之后，给青岛啤酒带来了什么？作为中国啤酒的领军品牌，青岛啤酒的战略清晰明确，其商业化运营模式简单高效；而青岛啤酒的品牌溢价能力提升以及其基础市场建设的稳步推进，成就了企业的稳步向好发展。
　　众所周知，品牌溢价能力的提升，对提高企业的蠃利能力、降低企业风险、保持可持续发展具有重要的意义。近几年，“青岛啤酒”的品牌价值连续几年呈现大幅增长。青岛啤酒很小心地维护着自己的品牌，因为品牌的溢价能力着实关乎企业的实际效益；青岛啤酒不仅在中高端市场的竞争力表现突出，而且基础市场建设扎实、稳健。一般而言，所谓基础市场，指的是某品牌在一个地区的市场占有率超过60%。从一定意义上说，该品牌在基础市场占有率的提高，可以获得较多的盈利。因为产品走量越多，盈利越多；另外，基础市场占有率提升了，反过来又可以优化企业的产品结构，产品结构优化了自然可以提升消费者的购买力。所以说，青岛啤酒与烟台啤酒走合作之路，符合了青岛啤酒基础市场扩张的利益诉求。青岛啤酒方面，更看重的是烟台的市场，恰恰因为烟台啤酒在烟台市场占有主导地位；青岛啤酒入股烟台啤酒，自然可以将烟台市场顺理成章地转化为青岛啤酒的基础市场。
　　从消费结构来看，每个品牌都有其主打特色，对某一部分消费群体有着特定的吸引力。而产品线的丰富和优化，不仅能扩大市场占有率，也是有效与竞争品牌行横的一大“利器”。青岛啤酒主打中高端产品，需要烟台啤酒的中低端产品为其架构完整的产品结构，为其竞争服务。华润雪花啤酒（中国）有限公司进来了，已经开始在烟台布局，在烟台福山区已经投资建厂了，在这种情况下，烟台啤酒的市场地位和品牌地位对青岛啤酒就越发重要了。
　　目前，对于公司的发展，郭新章向记者描述说，“到目前为止，青岛啤酒入股之后，烟台啤酒确确实实发展非常好，从企业内部来讲，企业产能最大化得以发挥、职工收入不降反升；从社会责任来讲，企业员工不失业，纳税增加，而且烟台啤酒的品牌还存在，烟台啤酒品牌不是烟台啤酒人的，而是烟台这座城市的，是广大消费者的，这不是我们的私有财产，我们只是一个品牌的保护者。”

　　激活运营管理 优化体系建设
　　虽然说烟台啤酒与青岛啤酒的合作是双赢之举，彼此也从中获得各自的发展所需，又互为依托彼此促进取得了很好的发展。然而，对于未来的发展，双方的合作也面临着诸多的挑战。
　　郭新章分析说，对于青岛啤酒而言，面临的挑战就是运营管理和体系建设，这也是啤酒巨头未来的竞争根本所在。
　　所谓运营管理与体系建设，是品牌与资本之外的管理要素，现代市场的竞争，已是价值链的竞争，就是“产品――品牌――渠道――终端――消费者”价值链整体的竞争。运营就是价值链各要素的指标设定和体现，而支持指标持续实现并形成闭环管理的就是体系。体系的主体就是人，客体是制度。青岛啤酒具有强大的品牌溢价能力，赢得了消费者的认同，但是如果品牌高高在上，与渠道、终端、消费者不能形成有效的承接和落地，品牌就不能形成市场价值，甚至形成高处不胜寒的境地。作为大众消费的中低档酒，是与竞争对手对位竞争的焦点，不仅要与渠道、终端、消费者形成有效的承接，更重要的是速度和效率。
　　“公司面临第二个挑战，是企业如何面对青岛啤酒品牌和烟台啤酒品牌的问题，这个问题是摆在烟台啤酒人面前的问题，如何来处理这个关系？这里面既要有责任感，又要克服狭隘的意识，既然青岛啤酒和烟台啤酒合作了，那么青岛啤酒品牌也就是我们的品牌，我们要负担起这个责任来保护青岛啤酒品牌，爱护青岛啤酒品牌。同时，我们还是烟台啤酒品牌的‘保护神’，我们还要丰富和发展这个品牌，这也是我们的责任，但也不能固守着烟台啤酒品牌，该舍弃的还是要舍弃的。不能片面地认为青岛啤酒品牌不是我们原有的品牌，烟台啤酒品牌是我们的啤酒品牌这种想法，这是不对的，一定要克服这个问题。无论品牌姓‘烟’还是姓‘青’，我们都要维护，要求企业自上而下都有一个意识的转变，发展才是王道。”郭新章表示说。
　　合作之后，我们还面临的挑战就是对整个系统，从管理到工人，从生产到销售全系统要全面地提高学习能力。例如，技术人员要掌握操作流程，营销人员也应该有销售点的掌握，产品是干什么的，产品的属性是什么，产品的目标消费群体是什么，产品有什么核心优势，产品有什么不足，要把这些问题弄明白了。还有，就是价格问题。价格问题有两个“纬度”：一个是消费者能不能接受，第二个就是获利空间和成本；因为企业是以盈利为目的的组织，一般而言就这两个“纬度”，如果说有第三“纬度”的话，就是竞争，通过一定的策略让更多的人接受产品，促销和广告对品牌起到提升的作用。
　　2010年下半年，青岛啤酒山东省区提出了“以城市大区为管理单元，以县级市场为业务单元”的市场开发系统工程，旨在将销售管理职能由省区向城市大区下移，提高城市大区市场竞争反应速度，增强销售策略因地制宜性。要求城市大区完善销售管理体系，强化运营能力，通过抓管理来抓销售。
　　发展与挑战总是并存的，面对日益激烈的市场竞争，作为青岛啤酒的营销管理者，对于企业未来的发展，郭新章指出，“作为企业的管理者，我们一定要认清楚目前的竞争形势，摒弃单纯以销量和促销为导向的销售模式，重视城市大区体系建设，增强运营管理能力，真正实现通过抓管理来抓销售，让市场实现持续、健康、快速的发展，打造青岛啤酒核心基础市场。”（john）