收购，收购，还是收购。

　　啤酒行业的收购大戏愈演愈烈：伴随外资的加速渗透和推波助澜，青岛啤酒(600600,股吧)、华润雪花、英博百威都收获颇丰。而作为没有外资参股的燕京啤酒(000729,股吧)，其收购大战的成绩是：2010年8月以2.27亿元收购河南第三大啤酒企业月山啤酒，同年11月用1.58亿元整体收购内蒙古金川保健啤酒，全年完成503万千升的产销量，市场占有率达到12%，实现销售收入144亿元，与青岛啤酒、华润雪花共同组成啤酒行业年产500万千升以上的第一梯队。
　　作为“十二五”的开局之年，2011年摆在燕京啤酒集团董事长兼总经理李福成面前的下一个任务是：在基本完成全国市场布局后如何整合被收购的企业，在啤酒行业进入寡头竞争阶段后如何提升品牌价值，在高利润的中高端产品上如何实现突破，而这些将决定着燕京啤酒能否达成2015年实现800万千升年产销量的目标。

　　产业链拓展绝不是扶贫
　　《中国经营报》：经过近几年的收购大战，啤酒行业全国市场的布局已经基本形成，可供收购的目标变得越来越少。而燕京啤酒在2011年开始的新五年计划中，提出新增产能300万千升，增量主要来自哪里?你怎样判断未来这个行业的发展趋势?

　　李福成：的确，啤酒行业的并购和洗牌年年都在进行，这是资本集中和企业集约化经营的需要。目前全国市场布局已经基本形成,第一梯队是产销规模在五六百万千升的领军企业，如青啤、华润和燕京;第二梯队大概有6家，产能在100万千升左右，处于跟跑阶段;第三梯队是20万千升以下的小型啤酒厂，有210家左右。我估计今后中国啤酒业，将走美国和日本的发展模式，也就是高度集约化经营强者愈强，弱者愈弱，中间的先倒。美国虽然也有1000多家前店后厂形式的小店，但对大型企业构成不了威胁。另外还有一种是德国模式，特点是分散化经营，1200多家企业都有各自的生存空间。不过，从中国目前情况看，走这条路的可能性很小。

　　具体到燕京，新增加的300万千升产能主要来自三块，一是对燕京在全国17个省的40家啤酒厂进行填平、补齐和革新，挖掘出100万千升产能;二是建新厂，新增产能100万千升，这种方式见效很快;三是继续寻找合适的对象兼并收购，增加100万千升。

　　《中国经营报》：通过财报可以看出，现在燕京来自中西部的销售额以及经济效益均占了总份额的50%以上，那么今后在选择并购对象时，燕京啤酒会遵循怎样的并购原则?

　　李福成：进军中西部是燕京啤酒主动调整市场结构的重要举措，自2002年以来已经在西部地区累积投入56亿元，在中部地区投入22亿元，取得了预期效果。但燕京并不是简单地发挥资金、品牌、技术、管理和市场的优势，而是创新性地在西部实现了工业反哺农业，我要特别强调，这不是扶贫，而是实现双赢。

　　2010年，燕京啤酒在新疆石河子投资7.6亿元，建了一个啤酒原料生产基地，从一定程度上解决了特种农业产业链的问题，实现了从市场需求、科技研发、生产、管理、交通运输再到市场的闭合产业链。这种以市场为导向建立的新型产业链完全依靠农民来做是很难实现的，比如运输压力就是其中之一。新疆的棉花、葡萄、番茄成熟时，向外运输的压力很大。但燕京在当地建立加工基到后，可以就地加工一部分，仓库里储存一部分，等运输高峰期过后再向外运输。对燕京啤酒来说，产业链向上游延伸，并没有脱离啤酒产业，还给产业发展提供了营养。

　　但燕京啤酒布局中西部并不代表今后选择收购对象时就仅限于中西部地区，收购要考量多种因素，要看具体市场情况。对啤酒消费成熟地区，选择收购对象时可能对渠道的考虑多一些;而在燕京啤酒产能低的地区，可能对如何扩大产能要考虑的多一些。只要有合适的对象和合适的机会，燕京啤酒不会拒绝收购。

　　并购管理的“五统一”与“一独立”
　　《中国经营报》：我在采访之前查看资料的时候发现，燕京啤酒在2010年财报中表示，2011年公司将继续以技改扩建、收购兼并方式扩大规模，约需资金15亿元。并购和建新厂都需要大量资金，而燕京是三大啤酒巨头中唯一没有外资参股的，那么，你如何解决资金上的压力?

　　李福成：建新厂，每10万千升产能大概需要2.5亿～3亿元资金，100万千升资金需求在25亿～30亿元，并购也需要大量的资金，但目前燕京并没有资金压力。我们有三条融资渠道，有香港一条融资渠道，国内A股的燕京啤酒和惠泉啤酒(600573,股吧)有两个融资渠道，到目前为止共募集资金54亿元。去年10月，燕京成功发行1130万张可转债，共计募集资金11.3亿元，目前转债转股价已经超过14%，投资机构都有不错的收益。未来燕京在香港和北京也有资本上的直接或间接融资计划，但目前还没有落实。

　　《中国经营报》：我们知道，由于全国各地市场环境和消费者偏好差别很大，啤酒行业的收购也与其他行业有所不同，应该说它更加多变而复杂，像此前的青啤就曾陷入对被收购企业的整合难题中。那么燕京啤酒如何保证收购对象能够顺利地融入燕京的体系中?

　　李福成：正如你所讲，“十一五”期间啤酒巨头展开了一轮又一轮的收购，目前全国市场布局已经基本稳定。在收购过程中，燕京啤酒已经形成了一套操作流程和管理体系，比如我们总结的“五统一、一独立”(统一原材料采购，统一生产工艺和管理，统一市场划分，统一商品定价，统一商标管理与使用，独立经济核算)的原则，这些经验完全可以用在“十二五”期间的收购上，目前来看整合的难度倒不大。只是，各地市场竞争环境多变，有些变化是因为竞争对手的强势发展带来的，我们也及时进行了调整。

　　燕京在北京、广西、内蒙古、福建、湖北、湖南等区域的竞争优势很明显。比如通过收购漓泉啤酒，在广西地区的市场占有率超过85%，形成较大优势。2010年漓泉公司实现产销量95万千升，实现利润5亿元。不过，因为漓泉啤酒的经营状况良好，所以其对燕京集团最大的价值在于发挥了表率和示范作用，在企业管理、市场营销、现场管理、激励机制等方面都积累了有益的经验。

　　比如，燕京惠泉公司面对激烈的市场竞争，我们及时调整了领导班子，把燕京漓泉公司的部分管理人员充实到燕京惠泉公司，在燕京惠泉公司全面引进燕京漓泉公司经营管理模式。

　　产品线及渠道取舍之道

　　《中国经营报》：在品牌方面，目前燕京旗下有燕京、漓泉、惠泉、雪鹿四个主要品牌，外界对此有很多疑惑，集团对被收购品牌与燕京品牌的比例是如何规划的?

　　李福成：子品牌和燕京品牌的比例，正是我们近几年致力于品牌结构调整的方向，我们一直积极推进品牌“1 3”战略，燕京的主品牌不断强化，漓泉、惠泉、雪鹿等3个子品牌不断成长。目前，燕京啤酒旗下的4大品牌的集中度已达到92%，其中燕京品牌占60%以上。5年内，“1 3”的品牌集中度将提高至98%以上，其中“燕京”品牌占到75%以上。

　　《中国经营报》：目前燕京啤酒低端产品占一半以上，但各家企业的策略都会在高利润的中高档产品上发力。燕京今后在增加中高档产品时，会选择怎么样的定位与策略，与目前的中高端产品的策略、销售渠道会有何不同?

　　李福成：目前燕京已经有1/3以上属于中高档产品。燕京除了市场结构和品牌结构的调整外，近几年也一直致力于产品结构调整，只有通过把工艺技术水平做强，才能达到国际一流的品质。我们坚持每个新建厂都必须有纯生生产设备，目前在全国已经有11条纯生生产线。在设备支持的前提下，燕京啤酒在整个产品结构调整的过程中，产品结构逐渐上调，中高档产品比重的增加也是“十二五”期间的既定战略。

　　产品结构调整上，我们也在积极推进针对年轻时尚消费群体和适合夜店销售的产品，现在在北京的后海、南锣鼓巷、三里屯等酒吧集中的商圈，燕京啤酒的品牌标识已经越来越多。对于这类高利润的新产品新市场，燕京的推广力度很大，其销售渠道并不是设在传统的销售部门，而是成立了专门部门来负责夜店渠道的推广。
　　《中国经营报》：燕京啤酒的“十二五”规划中提出产销量要进入世界前五，成为国际品牌，燕京啤酒的海外战略如何展开?目前的海外销售情况如何，哪些方向是突破口?

　　李福成：燕京啤酒集团坚持巩固北京市场，扩大华北市场，开发全国市场，进入国际市场的发展战略。在按照国际标准抓产品质量的同时，努力把产品推向国外高档啤酒市场。面前已出口美国、德国、意大利、西班牙、中国香港等20个国家和地区，实现了品牌的快速提升，向世界展示了燕京啤酒的形象。

　　4月中旬，在公司大股东北京控股旗下京泰发展公司参股的燕京爱之味公司引进下，燕京啤酒开始在台湾销售，成为继青岛啤酒后第二个进入台湾市场的大陆啤酒品牌。

　　燕京品牌的年轻态探索
　　第一次见到李福成是在今年4月中旬燕京啤酒与中国探月工程结成合作伙伴的签约仪式上，享受国务院特殊贡献津贴的57岁的李成熟稳健，但在这次活动上，他领导下的燕京却显示出了意外的年轻态，比如啤酒如何与“探月”结合?对于燕京来说,这是一个新颖的话题。

　　对此，李福成的解释是“通过赞助中国探月工程，使燕京品牌传播有了较强的科技支撑，提高了燕京品牌的影响力”。

　　在中国的啤酒巨头中，燕京啤酒颇为“另类”。外资巨头攻城略地之下，燕京啤酒坚决拒绝合资，只打民族品牌。不过，这让部分行业人士并不看好燕京的“国企作风”,认为其战略过于保守。

　　近年来,燕京啤酒在大股东北京控股的支持下踩准了啤酒行业并购圈地的扩张步伐，迅速实现了从华北走向全国的战略渗透，2010年产销量突破500万千升，跻身啤酒行业第一梯队。而在发起一轮又一轮并购战时，其全国市场布局已经基本形成。

　　但体量日渐庞大的燕京啤酒要想再升级,近而向行业老大发起冲击，就必须解决其产品高端化和年轻态的问题。

　　其实,时下各啤酒巨头都在寻找自己与对手的差异：青岛啤酒更侧重品质和利润，华润雪花在努力扭转低端形象，百威英特则忙于品牌整合，燕京和嘉士伯更倾向于向中西部和南部扩张。而作为国内啤酒三巨头的青啤、雪花和燕京，除了继续寻找适合的收购对象外，主要精力都放在利用营销活动来讲品牌故事，赋予品牌更多的内涵这些工作上。似乎只有这样做才能一举多得：稳住现有消费群，吸引新的年轻人群，让产品向中高端进发。因为目前中国啤酒市场上，高利润的产品仍然基本被喜力、嘉士伯、科罗娜等外资品牌垄断。

　　而在选择市场营销活动中，国内三巨头也有着明显不同，从目前来看，青岛啤酒做得比较好。青岛啤酒近年来的品牌塑造主要通过“炫舞激情”NBA拉拉队选拔赛展开，其活动范围和影响力覆盖了数十个省市，通过体育和娱乐的紧密结合，反复强化青岛啤酒“激情成就梦想”的品牌诉求，传递出激情、进取、不断超越的价值理念。

　　而另一巨头华润雪花主要通过持续达6年时间的“勇闯天涯”主题活动来推广，不过，该活动的影响力一直有限，这从定位于中高端的“勇闯天涯”啤酒产品在市场上的销售表现就可以看出。

　　反观燕京，在完成全国市场布局、跻身第一梯队之后，也处在急于讲品牌故事的阶段。近几年，燕京的市场推广活动主要是赞助北京奥运会、水上运动队、中国女足，最新的大型营销活动是赞助中国探月工程，除了民族品牌这一标签外，总是缺少长期、可持续的品牌传播特色，其品牌大使选择的是陈宝国和汤灿，品牌形象在沉稳之中透着保守。

　　中国啤酒消费处在快速增长期，市场不断变化，广阔的地域也带来不同的消费习惯，在品牌形象的塑造上各家企业都有机会。

　　为了吸引年轻人群，燕京专门成立的新部门负责研发和渠道，他们努力进入高利润的夜店消费市场。在北京夜晚的酒吧区，闪亮的燕京LOGO给年轻消费人群带来了全新的品牌感受。

　　但要改变人们对燕京一贯的保守认知，讲好品牌故事,塑造品牌年轻高端形象,燕京依然有很长的路要走。（zara）