――青啤董事长金志国接受专访：并购趵突泉以品牌、销售网络等无形资产为目标

    经济的寒冬充满萧瑟，但却从不缺少故事。很多决定经济格局，左右企业命运的事情，恰恰都是发生在这样的特殊时刻。

    6月6日，青啤将济南趵突泉啤酒成功收归“帐下”，无疑是又一个最为鲜活的例证。

    两个济南啤酒市场的老对手，以这种方式结束了十多年的争斗，相信让很多人意外。除了企业自身实力的此消彼长，在某种意义上，经济的冬天也营造了不可或缺的外部条件，充当了“幕后推手”。就像青啤董事长金志国所言，冬天是打猎最好的季节。因为目标行动迟缓，最节约子弹。

    当然，一切并不只是像这个精妙的比喻般轻巧。并购是一个比拼实力，更考验智慧的复杂过程。据说双方合同的文本厚达数百页，可谓缁珠必较。更重要的是，这是中国啤酒行业第一次以品牌、销售网络等无形资产为目标的并购案。对于习惯于在并购过程中打量资产负债表，眼球紧盯净资产的很多中国企业，青啤的举动堪称独辟蹊径，也极具示范意义。

    另外，青啤之所以在冬天里能够成功狩猎，更得益于它拥有足够厚的“棉衣”可以御寒。长久并购形成的“三合理论”（资产组合、市场整合、文化融合）让青啤对并购过程的把握得心应手。而在企业内部实施的系统力扩张，则使青啤不断地焕发出强悍的竞争力。

    就像一枚硬币总是有两面，在这个冬天，充当猎手的青啤，也有被当作猎物被瞄准的风险。历史形成的股权结构，使得被外资相对控股，成为了它的最大隐忧。而在上个月，随着两则股权变更的公告进入了公众的视野，人们突然发现，当陈发树拿下青啤7%的股份后，一直被当作悬在青啤头上的达摩克利斯之剑被巧妙地化解了……

    在这个经济的冬天，青啤的行走轨迹值得深入观察。为此，在并购趵突泉啤酒后，本报第一时间专访金志国。详解并购过程、青啤的股权变化以及青啤的未来。

    在采访将要结束时，思忖青啤的整个棋局，金志国自信地说，下一步，青啤可以加速了……

    资产负债表之外的资产，才是价值最大的资产

    记者：并购在中国啤酒行业经常发生，青啤更是此中高手，但我们注意到，此次并购是以无形资产为对象，为什么？

    金志国：青啤这一次出手，并购的是一种无形资产，是品牌。趵突泉这个品牌是有价值的，一方面，它每年还有12万吨的市场，可见当地的消费者对它还有深厚的感情。另一方面，并购之前，为了维护消费者的这种感情，它必然要加大对品牌的投入。而青啤为了占领市场，也要不断地对品牌进行投入。因此，双方在济南所消耗的竞争成本是较大的。整合之后，采取一体化运营，这个竞争成本会很大幅度的下降。

    所以这次我们投资无形资产，投资在一个资产负债表看不见的资产上，但是这种投资还是划算的。

    记者：青啤的这种举动，颠覆了人们对并购的传统看法。

    金志国：因为大家的共同思想就是用资产负债表反映的资产才是你真正的资产。但是在我们的理念当中，资产负债表反映的资产不如无形资产值钱。

    记者：为什么？

    金志国：观察当今的经济环境，人们会发现，中国制造获得的、分享的利益最小。为什么？因为中国企业家太重视资产负债表的资产了，太善于去购买资产、运作资产了，太愿意去当制造家了。

    这一次经济危机给我们所有的企业家，真正的上了一课――在全球价值链上分享的利益小，不是因为我们分配机制出了问题，而是我们就应该少分。因为我们自己找的位置就不对，你给自己定的就是价值链的最低端，就是做制造的。

    现在看来，资产负债表之外的资产，才是价值最大的资产。上游的研发，下游的渠道、品牌，这些环节的价值空间最大。

    因此，我们的投资理念、投资方向进行了调整，从有形资产到无形资产进行调整，用无形资产来整合有形资产。

    我们把无形资产并购了，也就等于并购了企业的灵魂和现金的血液，等于把他们的“脑袋”拿走了，有形的资产是一个躯壳，是纯粹一堆设备罢了。而且，我们购买的是对方竞争退出权，对方弃权了，我们自然就获胜。在济南，一个相对垄断达到80%、90%的市场占有比就出现了。

    并购之后，将实施“1+1”品牌策略

    记者：并购过程也是一个充满风险的过程，青啤将如何化解？

    金志国：我们中国人现在特别擅长于并购，但是不擅长于整合，因此出现的风险都非常大。最常见的情况是，要么被动多元化，最后牺牲资源把竞争力分散了；要么就是并购的过程中，成为自己不断虚弱的一个过程，最后自己把自己打败了。

    所以青啤在并购当中有三个阶段：第一个阶段叫资产组合。我们过去很擅长收购一些工厂，那仅仅是整合的第一步；第二步叫市场整合。我们从前两年开始一体化运营，做了一次重大的组织变革，从标准、方法、策略上进行强制性的整合。这个整合是市场控制工厂的一种理念的整合，市场解题了，你并购的工厂自然迎刃而解。市场整合了，但并不等于成功了，这就需要第三阶段，文化的融合。并购，改名换姓是一夜之间的事情，但要想成为真正的一家人，就要有一个漫长的过程，文化融合成一家人了，这个并购才会最终完成。

    这“三合理论”，都体现出了一个“和为贵”，这个“和”字是青啤以后再发展最关键的东西。

    记者：并购之后，同时拥有青啤和趵突泉两个品牌，如何区隔？

    金志国：凡是在同一个市场上，青啤的战略是“1+1”。因为，一个品牌不可能被所有的消费者承认，不可能为所有的消费者来服务。我们前一个“1”就是为中高端消费者服务的，后一个“1”则是为中低端服务的。

    前一个“1”是青岛啤酒主品牌，发挥它的影响力，后一个“1”是发挥它的亲和力，用亲和力带动影响力，用影响力来带动亲和力，形成亲和力和影响力的一个整合。

    记者：双品牌，各自发挥不同的作用。

    金志国：一个是用品牌的影响力扩大市场，一个是用品牌的议价力来获取利润。第一个品牌是体现议价能力的，我要让第一品牌赚钱，第二品牌我只要打造它的拓展能力，也就是市场占有率。

    到目前阶段，基本上所有的竞争对手只有资格和我的第二品牌竞争，没有资格和我的第一品牌竞争。如果我不用“1+1”，我用第一品牌，我的利润就没了。我用第一品牌赚的钱来支持第二品牌，我的利润可以转化成市场的拓展力，支持第二品牌的拓展。

    青啤股权结构性的风险得到了很大的化解

    记者：青啤股权变动一直是关注的焦点，前一段时间一系列的股权变动，对青啤意味着什么？

    金志国：从去年到现在一年当中，发生了无数的变化。英博吃掉了AB，英博又在金融危机当中融资出现了问题，迅速的出让资产，包括韩国、中国的一些资产被出让，然后套取现金。在这一过程中，把我们的那些资产也拿出来出让了。而在出让的过程中，朝日参与进来，这显然对我们是一个风险。

    这次股权变更,青啤27%的股权一刀两断，朝日与陈发树分别占19.9%及7.01%。随着国内投资人陈发树出手，使民族的品牌、民族的资本占有比达到了37%，第二大股东不到20%，整个股权结构性的风险得到了很大的调整。

    记者：但是还有人担心陈将股份转给朝日。

    金志国：我们是有防火墙的，朝日如果想要获得19.9%，也做出了承诺的，承诺不再增持。陈发树也可以把股份卖给别人，但是谁愿意接这个不大不小的7%？

    记者：这种进一步分散化的股权结构，对青啤发展将带来怎样的影响？

    金志国：我们的愿景是做一个国际化公司。国际化公司有一个很大的特征，那就是规模巨大、股权高度分散。有些公司最大的股东也就是3%、5%吧。从某种程度上说，从股权结构上看你是不是国际化的公司，就是看股权是不是高度分散，股权高度分散不是人家愿意这么做的，高度分散的过程中，是集合更多的社会资源来为公司发展服务自然而然形成的。

    青啤在中国，也不过10%多一点的市场占有率，虽然600万吨，全球第六名。要想做到全球4000万吨、5000万吨，靠自己的资本，或者用银行的借贷资本，显然这个杠杆不够长、不够有力量。所以要把更多形式的资本引进来，使这个杠杆又粗又长，那就必须整合社会资源来服务，更多的社会资源进来的时候，你的股权自然就高度分散了。

    系统力的扩张将使青啤加速前行

    记者：青啤下一步发展将呈现怎样的特点？

    金志国：下一步，青啤可以加速了。这种速度是稳中求快。战略上要稳，运营上要快。其实，从2008年以及今年一季度，青啤表现出来的财务数据和市场数据，就可以发现青啤在运营上的快。而在战略上，在化解股权风险上，在操作济南的项目上，可以看到青啤战略上的稳。

    具体讲，我们是市场控制工厂，无形控制有形，并购后我们市场的整合方案出来了，立即进入了我们的系统当中。不至于因为错拿一个项目，导致我们战略性的失败。

    青啤现在发展，我把它称作系统力的扩张，而不仅仅是一个资本性的扩张。以前青啤主要用资本进行并购，把所有的土豆放在麻袋里面，但是里面的土豆还是那些土豆，区别只不过是在麻袋外面还是麻袋里面，这是原来的青啤扩张模式。

    但是，如果有一个土豆在里面烂了，会影响多个的土豆都烂，风险是非常大的，那么多的品牌，那么多的工厂，一个工厂出了问题，一个品牌出了问题，整个都会受影响。

    我们7年来进行整合，就是把我们50多家工厂、50多个土豆做成一个土豆。我们整个从1996年到现在，经过了两大过程，这两大过程就是“做大做强、做强做大”，具体来说，就是把一家工厂变成54家工厂，然后再把54家工厂再变成一家工厂，说起来就是这么简单，但是做的过程是非常复杂的。

    记者：系统力的扩张，具体而言是指什么？

    金志国：系统力有七层基础。第一层就是市场化的竞争理念，我们提出，为消费者创造快乐，消费者喜好的啤酒是最高的质量标准。第二层基础就是明确的市场战略，清晰的品牌战略，很清晰要在哪里服务。第三层就是产品，产品整合也很清楚，分品类了，原来只是分品种，现在有纯生、醇厚、淡爽系列，很清晰。第四层是资源，资源包括软资源、硬资源，我们硬资源像融资能力，不管资本市场的融资还是金融市场的融资，这个融资能力是很强的，我们的软资源就是建立起立基于中国特点的中国式管理文化。第五层是运营体系，也就是以供应链为主线，体现价值链竞争的运营体系。第六层就是管理体系，包括风险管理、战略管理、财务管理、人力资源管理这一整套的信息管理体系。第七层就是文化，是在愿景的指引下、使命推进下的文化体系。

    这七层基础建好了，形成有效的系统，青啤100年的发展基础有了，这个大楼可以盖100、200层，可以很快速的一天一层。

    只有这样，你才敢于快速发展，才盖起来不倒，如果说七层基础没有，那盖得越快倒得越快。

    将趵突泉啤酒收至麾下后，青啤山东市场霸主地位将更加牢固。