桂林漓泉1987年建成投产，15年发展到年产23万余吨规模，在全国的啤酒企业中产量排名第15位。2002年7月，联合组建“燕京啤酒(桂林漓泉)股份有限公司”，这一联手让业界始料不及，对其能否真正“强”起来也持观望态度。但新公司仅用4年的时间走过了原来15年的发展历程，其单厂产量、利润、税金已跻身全国啤酒5强企业之列，总资产贡献率连续两年位居同行业之首，提前实现了当初提出的5年内产量翻番、利润翻番、税收翻番和骨干员工收入翻番的“四个翻番”目标；企业有形资产从5.6亿元增加到10.2亿元，增长率为98.2%；在投入6.6亿元进行扩建的同时，资产负债率却由61%降到19%；漓泉品牌连续3年与海尔、联想、红塔山等知名品牌共同跻身中国42个最有价值品牌之列；目前，漓泉啤酒占领了区域内80%的市场份额，一跃成为中国啤酒行业备受关注的一匹黑马。

    当初审视“漓泉”，它的优势并不是很明显。它不在大城市，人口不密集，又地处温带地区，离主要市场距离远，这就意味着产品的运输成本高，辐射能力不强。这就迫使公司去选择一条非常规的发展道路。很多人问我，燕京漓泉何以能在逆境中快速崛起？这有诸多因素，单就它的管理特色而言，我认为大致可以概括为6个字―――“致和、惠人、创新”。

    在李福成董事长倡导的燕京企业文化中，经营理念讲究以情做人、以诚做事、以信经商；人才战略突出以事业留人、以感情留人、以机制留人，强调的核心就是和谐。为此，我们努力构建和谐的企业文化，要与人为善，与环境为善，与社会为善，追求企业内外环境的协调。

    比如说，我们在两家企业正式联合的第一天起，就提出“五个稳定”，即保持员工队伍稳定、保持中高层干部队伍稳定、保持分配奖励机制稳定、保持营销政策稳定、保持漓泉品牌稳定。燕京控股漓泉后，每年投入大量的费用，把“漓泉”这样一个原来的区域品牌作为燕京旗下的一个重要副品牌来做精做强。以“五个稳定”为切入点，我们快速地实现了平稳过渡和“无缝对接”，创造了两大公司重组不出现波折的奇迹，为新公司后来的可持续发展营造出和谐的工作氛围。

    说到人，李福成董事长说过，员工是企业最大的财富。企业要发展，必须要关注员工的价值实现问题，不断惠泽广大员工。在过去3年构建模式的基础上，现在公司导入了任职资格绩效管理，把公司的战略发展目标与个人职业生涯有机结合起来，激发全体员工自发自愿工作的热情。通俗地说，就是“让合适的人在合适的岗位上，在合适的岗位上拿到合理的报酬”。从今以后，公司员工一律不管年龄、资历，实行动态管理。这就意味着，对一个员工而言，其职务、收入等都不再是终身制，这样就把人的积极性给调动起来。我认为，一个好的企业，应该要对员工进行无微不至地关怀。燕京的以情做人就是要让员工心情轻松愉快地去工作，少犯错，积极性高，贡献就更大，企业发展就更快。

    至于说到在和谐企业文化基础上持续不断的变革与创新，这更是针对提升企业竞争力、实现燕京漓泉发展愿景――――“建设成为可持续发展的中国最具竞争力的啤酒酿造企业”的制胜法宝，它具体体现在了公司管理的不同方面和各个层面。新公司成立后，为快速有效地提升核心竞争力，拉大与竞争伙伴的比较优势，我们聘请了11家国内外一流咨询公司，在企业发展战略、市场营销、人力资源管理等方面全方位诊断和咨询，并通过变革与创新，以最快的速度缩短我们和国内外一流企业的差距。所有这些变革创新凝聚成一点，就会形成合力，水到渠成，表现出来的就是企业核心竞争力的提升，这种核心竞争力是竞争对手无法效仿和复制的，日积月累就会催促企业快速向前发展。

    可以这样说，现在燕京漓泉的管理方式是融合燕京集团和原漓泉啤酒两者管理精华、吸收国内外优秀管理文化后形成的燕京漓泉自身独有的管理模式。另外，我们公司的管理方式也不是一成不变的。实际上，我们每年都进行较大调整，随内外环境变化与时俱进动态调整。我认为，中国式管理既不是封闭的，也不是国外管理方式的简单照搬，而是经过消化、吸收和创新后变成自己的东西。在燕京漓泉公司和谐企业文化的环境里，变革与创新已成为所有员工一种自觉自愿的行为。

    从燕京漓泉过去4年的实践中，我深深体会到，致和，惠人，创新三者互相联系，既是手段，也是目标，这些共同构成了有燕京漓泉特色的管理文化。这一文化得以形成，是燕京集团赋予我们极大发展空间的结果，是燕京漓泉全体员工智慧的结晶，也是支撑我们企业实现可持续发展的宝贵精神财富。