“国际化”青啤

　　我们的产品出口到国外是否就算国际化了呢？大错而特错！以什么样的方式，在哪种目标市场，为什么样的消费群体服务，这才是国际化具体的内容。青岛啤酒从上世纪50年代就开始出口，这只是将产品卖到国际市场，是国际化初步的、低层次的组成部分，这样简单的出口贸易形式对于啤酒行业已经越来越走不远了

　　第一个，因为啤酒本身有新鲜度问题，有地产地销的特点，加上价值本身就不高，转移到很远的消费者手中时，很多消费者支付的费用大量的都是物流成本、关税成本，真正支付的啤酒成本却很少。因此，在国际市场定牌生产、地产地销的形式应该引起我们的关注。

　　第二个，到目标市场上看看，“国际化”、“全球化”已经被国际巨头垄断和固化了很多的资源，比如渠道和品牌，在国际上网络管理和控制不像中国如此松散，进入门槛很高，如果你要复制，不上别人的线，你将付出很多的代价，不仅是资金代价和时间代价。那么，我们是自己造船出海呢，还是借船出海？这就引起我们的关注，在海外通过商业联盟的方式，借用别人的资源出海，这是既快又省的方式。

　　第三个，我们能不能自己出去竞争？以前青岛啤酒在封闭环境中发展，在长江中是巨轮，但现在到吴淞口了，到了入海口，能不能到大海中航行，实现国际化？这就要对船的结构进行反思。在长江中你可以凭借经验来控制，但在大海中必须要有卫星定位等先进的工具，否则，风险很大。对大海、天气等竞争环境的掌控必须认真认识。我们是否打造成大海中的航船，我们准备好了没有？长江中的巨轮到大洋中随时都有被颠覆的可能。我们绝对不能以长江中的优势作为进入国际市场的优势。

　　因此青岛啤酒的国际化战略要分两步走：承认打开国门后，中国已经是国际化、全球化市场的一部分，而且是完全市场化的一部分，这样惨烈的竞争环境不比国际上任何一个子市场的竞争难度低，如果在国内市场上按照国际市场的规则运作，提高我们国际化的竞争能力，到时候，我们走出去肯定赢。所以，青岛啤酒国际化的第一步是在未来10年实现“内向国际化”，不是简单口号上的国际化，也就是说，将我们发力的重点放在右手，实现我们的“内向国际化”。同时，“外向国际化”在原有基础上不放松。两者不是非此即彼，是有轻重缓急之分的。

　　“建立具有国际品牌影响力的国际化大公司”已成为青岛啤酒新百年的愿景。但是，在文化背景相似的地方来建设新厂，成功了就可以复制。而对于贸易壁垒、政治壁垒、技术壁垒高筑的地方，用什么形式，都需要我们一个摸索的过程。毕竟我们对国际市场还不是很熟悉，否则的话我们积累有限，和国际资本碰撞，那是不堪一击的。青岛啤酒不搞简单拼凑去追求世界500强。

　　国际化大公司目标是一步一步分解，一步一步实现的，否则目标就要落空。

“异化”的青啤

　　我们现在不少的职工都说，青岛啤酒都不认识青岛啤酒自己了，现在绝对不是3年前的青岛啤酒了。

　　3年来，公司组织学习成长力得到很大的提高，个人学习能力和组织学习成长力结合得很好，同步提高。这种培训不是套餐，而是自助餐，根据不同人的需求，通过开展新的培训、交流、学习班、外出学习，使得大家得到吸收式的学习，更多的是重构式学习，从交流和实践中学习。经过这种过程的学习，自己都不知道自己进步了，结果是令人惊讶的

　　“此青啤”已不同于“彼青啤”。变化首先来自于观念的变化：谁是服务者，谁是被服务的对象？消费者喜好的啤酒才是我们的工作标准！判断的标准发生了变化，不再是我们自已了。以前，我们总认为，中国啤酒的标准都出自青岛啤酒，我们是专家，我们制订的啤酒标准你们要认可，这是最好的啤酒啊！现在，我们这种标准观转变了，就是要符合消费者的喜好，你的理化指标高也好，工艺技术标准高也好，但如果你不是消费者喜好的，就不符合要求，一句话，最终的判断标准是消费者。这表明了青岛啤酒以消费者为中心，从生产型企业到市场型的转变。这就要求每一个青岛啤酒员工的思维方式、行为目标，都要以消费者为中心，消费者是你的上帝。

　　酿造消费者喜好的啤酒，表明了我们的决心和专一，起码在现在和将来一段时期内，我们不搞多元化，只做啤酒。只要还没有进入世界前三，我们就不做其它东西。

　　这种转变不仅仅是市场竞争的转变，被动的转变，而是一种主动的求变。

　　实现这一目标要靠人，用人的文化要变。人为地安排人事，已经落后和制约了发展。

　　青岛啤酒在1996年扩张前积累了大量人才，这个阶段是“高位人才低位配置”，从1996到2001年，快速扩张，人才资源被快速地稀释了，尤其在后期，将不适应的人也推上了领导岗位，整体上出现了“低位人才高位配置”，出现产销量加大，但是不会经营，效益下降的现象。扩张的目的是扩张品牌和扩张市场，扩张工厂只是手段，但一度我们将过程作为目标，把手段作为目标，简单地加速增长，稀释了原有的利润源，也稀释了我们的人才储备，最后连长的水平当了营长，营长的水平当了师长，步兵当了导弹兵。所以我们控制住扩张的速度，加强品牌和市场整合的步伐，通过内涵式的扩张，放大存量资产的效率。现在，青岛啤酒初步走过这个坎。人不可能是全能的，销售天才到销售一线，生产天才到生产车间，通过人力资源调整和培训来实现“高高配置”。

　　中国啤酒市场变化很快，要求我们必须创新。什么人能创新？具有个性的人能够创新，所以，公司文化发展到今天，必须打破原来的平衡，建立新的平衡，在破坏中建立。原来的平衡适应不了市场的变化，我们必须建立适应市场变化的平衡。我们现在的文化已经不适应新形势的需要，必须在创新基础上求平衡。人力资源要创新，特别是流程管理，要求我们对流程的设计必须非常科学，既能使得人才张扬个性去创新，又能围绕共同目标而努力，找到这个点就可以了，流程不带有感性色彩。这就带来了我们人力资源的配备，人力结构的调整，还有薪酬激励的调整，整个系统都要变化。

　　变化将是持续不断的。青岛啤酒的变革是历史上未有的、全方位的剧烈变革，是结构性的变革。从制度、机制、市场、品牌等全方位的变革。第一阶段是3年。深层次的整合在未来的3年。

　　人力资源总部将在下一步对激励进行调整，公司的激励、战略、文化结构都将因此而变化，达到一个新的平衡。这样，青岛啤酒潜在的竞争力就会体现出来。啤酒行业产品的差异性很小，所以在运营和治理能力上做到一定的差异化，在商业模式上就可以获得我们的优势，获得青岛啤酒的核心竞争力。这里面有很多东西要在“水下”完成，现在已经完成大部分，最后一个组合性大动作将在明年进行，推出组织结构变革。不改革，现在的组织结构会形成战略风险，我们宁愿承担技术风险，而不去背负战略风险。完成后，我们将达到更高层面的平衡，就不会是前3年简单的积累式的进步，就会出现结构性的成长。