访谈背景：

    7月19号， 第四届中国国际啤酒节在大连盛装启幕，各路啤酒商家纷纷在滨城斗法。事实上，纵观近年来的中国啤酒市场，喧嚣从未停息。先是中国啤酒行业老大青岛啤酒掀起并购热潮，随后华润、燕京迅速跟进，跑马圈地。随着中国啤酒行业由春秋战国时代向三国时代转变，人们已经对三大品牌耳熟能详，它们就是青啤、华润和燕京。

啤酒节开幕式

 

    7月19日到7月28日，第四届中国国际啤酒节在大连隆重举行，各路啤酒厂家齐聚星海湾广场，以各自独特的企业文化和产品促销活动吸引着参加活动的游客行人，其中，青岛啤酒临近主场舞台搭建的展示台，华润集团讲述企业历史的宣传廊，燕京啤酒五千多平方米的巨大展位，无一不显示着作为中国啤酒行业的三大巨头在市场竞争中的强大实力，而三大集团领军人物的现场督阵，更使啤酒节弥漫着竞争的硝烟。

金志国：青岛啤酒股份有限公司总裁，前老总彭作义意外辞世，临危受命接掌青啤帅印，低成本扩张与内部整合兼收并蓄。

王群：华润啤酒（中国）有限公司总经理，因袭华润集团资本运作传统，大举跑马圈地。 

戴永全：北京燕京啤酒集团公司副总经理，秉承燕京品牌优势，利润第一，固守华北本土，拓展中国市场。

并购是把双刃剑，成功与失败几率对等

资本运作是产业整合的有利手段

规模扩张是企业壮大的基础，技术整合，品牌整合才是根本

利用品牌优势，以主品牌为核心发展相关产业

访谈： 

（作为中国历史最为悠久的啤酒生产企业，青啤集团也是施行业内兼并的始作踊者 。1993年，青啤上市之后，便开始了其低成本扩张之路，在中国啤酒业发起并购风暴。1999年，青啤进入购并高峰期。在连续拿下北京的五星、三环，陕西的汉斯、渭南、汉中等6个企业后，2000年7月收购廊房啤酒厂，8月初收购上海嘉士伯，至此，青啤集团东至上海，西至西安，北到黑龙江，中到安徽、湖北、南到深圳、珠海都尽在掌控之中。随着青啤不断在中国开疆拓土，国内另外两家啤酒企业燕京和华润也全线出击，中国啤酒市场开始出现前所未有的并购局面。）

戴永全：我们在最近几年先后在江西，河南河北山东以及内蒙，包括最近在广西桂林先后收

购控股兼并了12家企业，燕京整体规模扩大了，我们去年燕京啤酒的总产量超过了170万吨今年我们的啤酒产量将突破210万吨。

王群：我们现在有七个大区，从黑龙江一直延续到四川

（1994年才涉足啤酒业的华润集团从收购沈阳雪花啤酒开始，在短短的几年时间迅速扩张，成为中国几大啤酒巨头之一，被人们称为是中国啤酒业的一匹黑马，从合资购并到投资改造，华润先后将沈阳、四川、安徽等地的13家啤酒厂招致麾下，拥有几十个地方性品牌。而在2001年华润与四川蓝剑结合联手缔造中国酒业最大并购案更令业界为之一振。 四川蓝剑集团是四川省最大的啤酒企业，拥有10家啤酒生产公司，生产规模上百万吨，年产销量60万吨。联手后两家的产能之和突破350万吨，产销量之和超过220万吨，压倒燕京啤酒，直逼行业“老大”青岛啤酒。整个西南啤酒市场格局也为之一变，新合资公司的年产销量超过70万吨，占四川省啤酒产销总量的85％以上。中国啤酒业的版图在成都被华润改写。挟资本以令诸侯的华润啤酒似乎不再安于在东北市场的稳定占据。 ）

王群：（华润的啤酒企业）现在还主要分布在长江以北，下一步可能是要过长江。

杨（国轶，主持人）：前一阶段收购四川蓝剑，是不是华润打到长江以南去这是一个信号。

王群：实际上这都是在整个计划当中的。

杨：最近华润收购了四川蓝剑集团，收购之后在整个格局上有什么变化，对你们来说威胁大不大？

金志国：我认为这个格局没有完全改变，原来蓝剑在四川也是一个非常大的集团，加盟到华润之后，只是华润更大了，在四川那里还是它（竞争对手还是一样）竞争对手还是一样。

（这一边华润集团南下占领四川市场，另一边青岛啤酒和燕京啤酒也正在北方短兵相接，自青岛啤酒掀起兼并热潮，吞并了40多家啤酒厂，从燕京手中夺过了老大的交椅之后，去年青啤已经开始把竞争硝烟燃向北京，兵临燕京城下收购了五星三环两个厂，随后燕京啤酒也不甘示弱，深入青啤腹地山东收购了三孔和无名。）

杨：青岛啤酒在北京收购了两家啤酒厂，咱们也在山东收购了几家，这样的做法是不是有一定的针对性？ 

戴永全：我觉得这个没有什么针对性，这个完全是一种企业行为，是市场经济发展的一种必然，因为我们要想把我们燕京企业做大，有些企业就愿意和燕京合作，我们认为这个企业水平很高，我们愿意应用燕京的资金优势，我们燕京的品牌优势，我们的管理优势，与当地的市场资源当地的市场优势，品牌优势进行了优势互补强强联合，这种发展模式都是属于正常的而不是有针对性的。

杨：青岛啤酒曾经和燕京啤酒有一个激烈的正面交锋，在北京市场方面的情景是怎么样的？

金志国：北京市场我们进入的比较晚，也就是一年多的时间，应该说它的市场的提高率非常快，除了在当地的两个自由品牌，我们的五星啤酒和三环的一个啤酒，这两个啤酒去年做了27万吨，今年预计能突破这个数，再加上廊坊的酒厂，青岛啤酒也由原来的1%的市场份额现在增长到10%，快速增长达到快40万吨。

杨：它也在山东收购了几家企业，这些行为是有针对性的吗？ 

金志国：应该说是大家都有这种竞争的，因为不可能一个区域就是一个垄断的市场，不可能。大家都在追求垄断，但不可能有垄断。

（经过近十年来的拚抢厮杀，三大集团跑马圈地各自站稳根据地，燕京占领大华北地区，势力渗透到湖北、湖南等江南市场；华润主要分布在东北、西南，青岛的老家在胶东半岛，势力则远达上海，福建等沿海地区，中国啤酒市场三军对垒之势逐渐成型。

   三大兵团跑马圈地，各出奇招，分别以各自腹地为中心辐射周边，寻觅新的合作伙伴，在兼并收购方面三大集团各有标准，但目的只有一个，那就是扩大企业规模，争取市场份额，在中国啤酒市场领先者的位置上站稳脚跟。）

戴永全：燕京对外收购兼并控股的企业必须是五万吨以上的必须有一定规模，必须有一定的市场前景，（不是说什么样的企业都拿来），低于五万吨的企业我绝不考虑，我不是收破烂，不是说就考虑一个白给，一个低成本，我要考虑今后企业的发展，以及市场能不能扩大。

杨：很多人说青岛啤酒前一阵收购了很多质量并不高的企业，组成了一个“舢板船队”不是一个强大的团队。

金志国：青岛啤酒扩张的目的是为了市场的扩张和品牌的扩张，从生产规模的扩张到市场的扩张到品牌的扩张，这是一个完整的过程，大家看到的快速的扩张，仅仅看到一个规模的扩张，没有看到规模扩张之后的市场的扩张和品牌的扩张。

杨：在采取收购策略的时候，华润把目标都是定在那些规模比较大，大中型的企业都是各个地区主打型的品种，那么在华润整个收购过程上都采取什么样的策略？

王群；实际上也不完全是大中型的，它主要是一个区域的位置问题，因为华润啤酒它把中国整个区域按省份来讲划分，什么地方是目前发展啤酒比较有潜力的地方，什么地方目前潜力还不大，它作了一个分类，觉得发展潜力比较大的区域，都是想进入的区域，要进入区域就要寻找合作者。

（据了解，1994年中国的啤酒企业有880家，到2000年只剩下428家，现在的数字是400家，每一年啤酒企业的数量都要减少30到50家。整合后形成规模效应是中国啤酒业的一个发展趋势，而相对于前一时期的大举扩张，各大集团近一年来并购的脚步似乎都有所减缓。）

杨：青岛啤酒现在则显得比较沉默，为什么？

金志国：在完成规模扩张的一个阶段性任务之后，现在青岛啤酒，就对这规模的生产资源，进行内部的一个整合和改造，包括我们的管理技术以及生产项目的改造，是为了更好地市场扩张，和品牌的扩张。整合从外部来看，有市场的整合，我们收购了17个省市的一些工厂，这些工厂遍布在统一的一个全国的市场上如何对市场进行规划，如何对市场进行管理，这要进行整合，这是第一个，第二个收购了这么多的项目，每一个企业都有原来的一些品牌，如何地把青岛品牌做大，如何形成青岛啤酒一个系列的品牌体系，这将是进行品牌的整合，7463600-7471600我想青岛啤酒率先引发行业的冲突，也率先进入整合的过程。 

杨：华润收购很多企业，收购的企业在各个方面的条件包括环境都不一样，你们收购之后，我们注意到，华润对这些啤酒企业的整合做得非常好，整合的工作主要表现在哪些方面？

王：应该说华润啤酒是在中国国内市场整合工作做的比较出色的一家，实际上我们的合作者绝大部分都是国有企业，少部分也有三资企业，原来国营企业的一些观念和他的制度上的束缚往往是影响这个企业发展的一个比较重要的因素。那么，就是两条，一条是华润接手以后要有一套全新的管理制度，这套全新的管理制度并不是我们从任何地方抄来的，是华润啤酒在过去的八年当中，自己逐渐形成的，那么原有企业也会有一些好的做法，好的制度也会保留下来，在这套全新的制度下，人的思想会发生很大的变化，你的规则决定你的文化，你的规则如果和你说的是两套的话，文化是建立不起来的，华润啤酒非常明白这一点，实际上就是要改规则，规则改了以后，它整个精神面貌，整个思维逐渐就跟上趟了。 

杨：燕京这两年处在一个整合的时期，扩张的步伐适当地放慢了一些？ 

戴永全：从总的来讲我们燕京的步子是比较稳健的，我们坚持不追求产销量的第一，我们追求我们经济实力和经济效益第一。另外一个我们要把我们企业装备水平做大做强，要把我们市场的网络做大做强，有了这些我们企业才得以发展。在啤酒这块要支持一业为主，发展相关，除了我们啤酒继续发展，把我们现有的规模，把我们收购过来的企业加以整合，包括管理，克隆，各项的市场整合，品牌整合，技术整合，使我们所控股的企业进一步发挥它们的潜能。

（企业并购是一把双刃剑，对于其他企业的收购和兼并本身就是一项高风险的投入，成功与失败的概率几乎是对等的，能够尽快消化并购企业，关键不在于并购的企业有多少，而在于消化手段是否正确，关键要看企业内部的资本运作能力。与青岛啤酒走的低成本扩张道路不同，华润集团这位啤酒行业的后起之秀借助的是背后强大的资金实力，在啤酒市场上挥舞资本大刀攻城略地，在过去的几年里，华润集团在啤酒行业投资近40个亿，跻身进入中国啤酒市场三甲行列。从未有过啤酒行业经营经验的华润集团到底还是让业内人士置疑，凭借资本运作华润的路能走多远 。）

王群：第一条就是说，外界也有置疑，我们所有的啤酒公司前面都冠以华润，他们说华润原来不是做啤酒的，实际上公司的管理是不能隔断的，华润啤酒在国内收购的第一家啤酒厂，它实际是30年代建厂的，它现在已经有七十多年八十年的历史了，这个工厂雪花啤酒厂，/它所形成的管理经验和它形成的管理队伍，实际上是支持华润啤酒发展的一个很重要的力量，好多人看不到这一点，华润啤酒它不可能进来说我没做过啤酒，我就花一点钱它的啤酒就能发展起来，实际上是不可能的，第二点是关于资本运作，资本市场实际上是一个非常严格的眼光来看你的生意，所以它在决定是不是买你的股票，是不是买你的债券，银行是不是决定借钱借给你，它第一条要看你的行业方向是不是认可，第二要看你的管理办法，管理能力。

杨：那您认为在中国啤酒未来市场上通过资本运作扩张这条路还会走多长时间？

金志国：也不会短，因为在扩张当中要用资本说话的，没有资本，没有这样的基础你就没有办法扩张的，这是一个基本条件，在中国未来的市场中，两千多万吨的市场容量当中，我们集团前几名加起来不过百分之三十几，目前的规模，要对整个的资源进行整合之后形成五六家企业集团来垄断中国的市场这个资本投入还是非常大的，何况对现在的资源整合之后，它的改造的成本大家都要投入的，这个也需要资本说话的。

（从企业规模的大举扩张到集团内部的整合消化，从并购硝烟中走来的啤酒大家正在由最初的大规模跑马圈迈向扩张的第二阶段，那就是向有布局重策略的理性经营模式转变。而作为企业生存发展的重要资本，企业品牌的巨大力量，使得各大集团把内部整合的重心都转移到企业品牌的建立发展上来。燕京啤酒是国内具有规模和品牌优势的啤酒巨人，2001年被评为中国最有价值品牌，其品牌评估价值高达55.29亿元，无形资产价值增长了380.75%，毫无疑问，品牌价值就是企业实力的标志。 ）

戴永全：作为民族啤酒工业，我觉得我们燕京21年的发展史，能够把我们品牌做到这种程度，把我们规模做到这种程度，这也是我们燕京人经过20年的努力实的， 6481801燕京啤酒这个品牌的销量是103万吨，那么可以说这个品牌是当时中国啤酒行业第一，按我们这个产量和世界品牌相比，我们排在第 15位，/6415000到2005年燕京啤酒的总产量将突破300万吨，燕京啤酒那个时候就进入世界前十强，燕京集团现在利用燕京品牌生产了燕京矿泉水，燕京的纯净水，燕京的酱油，燕京的香醋，以及我们燕京的可乐，还有相关的茶饮料，把我们相关的行业做大，是我们燕京整体的水平扩大，我们要涉足生物工程，要把我们燕京的生物园建成，成为我们燕京新的企业观察点，把燕京品牌的架子扩大。

杨：现在青岛啤酒的主品牌在你们整个集团的产销量中占多大？ 

金志国：青岛啤酒的主品牌今年我们的目标是80万吨，总销售是300万吨，占25%到30%这个位置。  

杨：在未来会有进一步的提高吗？

金志国：未来我们在2005年左右准备把主品牌达到80%，这也是我们进行品牌整合的一个艰苦的过程。

杨：这样做的目的是什么，还是加大你的核心竞争力？ 

金志国：一个是在品牌整合过程中，要注意对主品牌青岛啤酒品牌的保护，另外要对一些其它的品牌进行削减，形成几个优势的品牌来形成呼应和互动。

杨：华润在收购的过程中形成了很多地方性的品牌，十几个品牌对于华润在啤酒方面形成自己的主打品牌，是不是比较分散了，在品牌上整合上你们下步有什么动作？

王：中国啤酒业它的一个特点就是它的分割性比较强，往往区域的亲和感比较强，所以区域性的品牌就是当初我们发展的一个重点，现在来说，我们前几年应该说还是比较成功，我们每个区域都有我们的主打品牌，我们的主打品牌在本地市场都是占第一名的，都是一个领导者。并不是我们要永远停留在这个阶段，因为中国的市场这么大，也需要有全国性的品牌的出现，我们在原来的重点发展区域性品牌基础上，现在我们也开始在加大全国性品牌的推广工作。

杨：相对于青岛啤酒，燕京啤酒这样已经在全国形成比较知名和拳头型的品牌而言，您要把雪花这样的品牌做成一个全国性的品牌，您感觉这个道路会有多长？

王：品牌的全国性培养肯定是有一个过程的，但我想它在中国目前情况应该不是一件很难的事，因为中国现在大家对品牌的建设影响程度还没有那么完整，还没有那么强大，我想未来三五年当中，华润的全国性品牌也可能不止一个。

（一份调查数据表明，目前我国啤酒的消费总量已接近美国，居世界排名第二，成为世界啤酒生产和消费大国，然而我国的人均消费量并不高，去年人均才16公升，距世界人均消费水平还差10公升。中国啤酒行业生产能力将近3000万吨，去年全国啤酒的实际产量为2231万吨，而国内的啤酒消费群体正以每年20%的速度递增。中国具备独立法人资格的啤酒企业共有四百余家，而年产量20万吨以上的仅有15家，而且只有青岛、燕京和华润三家过百万吨。面对如此巨大的市场开发的潜力，不知三大巨头谁能在未来中国啤酒市场竞争中占得先机。）

王：中国现在啤酒行业的格局有一个三足鼎立的概念的出现，大家好像比较接受这个概念，实际上我们看是离三足鼎立还有很远的一段距离，我们看应该是中国的啤酒行业是从春秋到战国这么一个过渡，未来的五到十年当中，如果中国有十家左右的啤酒公司，每家公司在100万吨以上，这是很正常的。因为中国啤酒的集中率比较低，目前你要想做第一并不太难，你如果能在未来的五到十年当中，你一直保持第一，可能是一点比较难的事情，/华润追求的是一个长远的目标，我们实际上并不刻意一定要排名第几，我们希望我们是在最好的啤酒公司行业里面要有华润啤酒。

杨：您觉得未来的五年，中国的啤酒市场布局会发生什么样的变化？

戴永全：我觉得中国啤酒市场今后五年之内应该是属于一种很自然的，按着市场经济规律行业的发展，有些企业由于价格质量效益的不好，陆续地可能会死掉，优胜劣汰的原则是目前行业的规律，中国啤酒行业的发展今后要走美国的发展模式，十几家大的企业集团控制住全国60%以上的市场，这个规律是大势所趋。

杨：燕京在这个过程中有没有打算和国外大的啤酒品牌联合来进行合资合作？

戴永全：我们暂时没有这个想法，因为在80年代中期，中国啤酒行业合资热的时候，燕京啤酒就打出来了外部合资内部联营，发展民族工业，从现在总结看，我们发展民族工业，这个路子走对了，/我们的资金优势是在行业上可以说是最好的，所以我们没有必要去引进什么外资，跟外方哪个品牌去合作，那么燕京的品牌现在也可以说在国内国际有一定的知名度，我们将来这个牌子肯定会形成一种全国性的乃至世界性的一个品牌。

杨：对于青啤来说有没有和国外大的跨国公司合作的机会？

金志国：青岛啤酒根据未来的发展也提出了由单纯竞争走向竞合，既有竞争又有合作，这是整个啤酒行业发展的一种需要和一种趋势是不可逆转的一种趋势，由于青岛啤酒是一个上市公司，那更需要在这方面向前迈进。

杨：有没有具体计划？

金：具体的计划我们有这方面的思路，但现在不宜披露。

杨：那下一步青岛啤酒主攻的方向在哪里？

金志国：青岛啤酒主攻的方向是把品牌继续做大做强，在品牌的影响下来赚取我们的回报

杨：您觉得青啤在前几名的竞争中处于什么地位？

金：青岛啤酒在前几名当中，目前还处于领先的。

杨：无论从规模从产量从知名度上？