这是青啤公司总裁金志国前不久在与本报记者和部分国内媒体记者交流沟通时的谈话内容，可以说，这是3年多来这位新任总裁为数不多的就青啤的战略思路进行的一次坦率的阐述。从中可以清晰地看到，在急风骤雨式的兼并和扩张之后，青啤公司内部结构所发生的复杂的、深刻的变化，这一变化，与在此期间所发生的零星兼并与合作等“偶尔峥嵘”的事件相比，其意义更为深远。现在看，这种内部结构的变化其实才是一根主线，那些偶尔冒出的扩张行动，甚至与美国A－B公司的合作，也只不过是围绕这一主线的插曲，不过是深水急流在平静水面上泛起的几朵浪花而已。 

　　俗话说，“水静流深”、“大象无形”，3年多来，青啤的动向，一直是一种有点让人捉摸不透的状态。 

　　这些谈话的内容，对长期以来关心和揣摸青啤动向的人们，给出了一个明确的答案，也印证了我们的观察，3年多来，青啤始终围绕着一个目标，打好一个基础，也就是形成一种机制，实现一种急剧膨胀后的“软着陆”，为未来更大的跃进奠定一个基础。目前，这一努力有了阶段性的成果。 

　　从金志国的一番谈话，我们也注意到，青啤公司新的“掌门人”正在形成自己成熟的、独到的思路。正像人们所说，三流企业家忙产品，二流企业家造品牌，一流企业家出理念。这一变化，也表明，青岛的企业家群体正在新人辈出，其“生产”思路的能力和思想体系的内涵，已是今非昔比。 

　　据了解，在完成了EMBA的进修之后，金志国又正在构思一篇新的博士论文，正在为一个新理念而“求解”。中国市场的特殊性，使企业面临着许多棘手的新命题，也考验着企业家的智慧。相信，随着时间的推移和企业成长的新表现，这篇论文必将同步得出有见地的答案。 

　　大家很关注青岛啤酒近3年来都在干什么，在外面看青岛啤酒没有什么浪花。其实，这3年是我们学习成长和练内功的过程。我们在改良和改革的过程中，借用了外脑外智，直面现实建立了反思机制，从“青岛啤酒一直都是行业老大”的自满感中摆脱出来，我们的学习力和成长力得到提高，使得青岛啤酒不断地向前发展。这是一个系列的“软着陆”的过程。 

　　“数字化”青啤 

　　大企业的运作，随时都可能遇到“飞来横祸”，使得企业航船一夜之间沉没。所以，我们从用人机制、分配机制、运营机制、危机管理机制等方面加强变革，3年来，我们新建和优化了148个制度，对170个管理流程进行了重新审计和优化，新建和优化了24个管理机制，并把这种“数字化”式的管理模式，向着基层、向着纵深延伸，细化为各种具体的“数字”，尤其是各个层面的危机管理机制的建立，使得青岛啤酒在发展过程中能够时刻关注和应对运营风险。可以说，企业的发展，从来没有像现在这样顺利。现在，青岛啤酒基本上从“人治”进入了制度管理的轨道。老总在不在家，已经不是很重要，公司照常运营，运行程序没有人为随意的改变，而是自动地及时地就要做的事做好充分的准备 

　　青岛啤酒一度非常固执、不能很好反思自己的文化痼疾，通过近3年来的学习和反思，有了很大的变化。一系列各种“数字”的对比，使得大家能够认识到我们和竞争对手，和世界一流的公司，还存在着的差距，并在制度上建立了反思机制，在日常工作的行为中也体现出这一点，也就是战略管理上的“三力”：提高前瞻力、比较力和反思力。也就是大家经常看到的我们的观点：“用未来思考今天，用今天创造未来”。 

　　首先，对青岛啤酒在新阶段发展战略的研究，就是基于很多市场的数据，基于竞争对手的变化，基于国际国内宏观经济形势和政治形势，以及行业综观、企业微观的各种数据和变化，进行研究，对战略进行转型。还有，从原来关注有形资产的扩张，转向无形资产的管理，比如品牌的管理、运营能力的提高、网络的建设，以及区域框架管理下的产品销售转变为品牌管理架构下的区域营销，包括一些制度上的优化和调整，都是按照市场变化的“数据”为中心进行调整。 

　　未来要求我们公司具有什么能力，我们现在就建立什么能力。比如2001年，我们认为，中国即将加入世贸组织，国际过剩资本在国际经济低迷的状态下，不久将涌入即将市场化的中国，来势猛烈，我们应如何应对？在彭总（注：原青啤总经理彭作义）引发了热闹的行业重组，为公司市场布局、占据资源先行一步的基础上，我们认为，今后的竞争如果完全按照自己的单打独斗，很难在长期的竞争中立于不败，因此我们采取了与跨国公司联盟的方式。 

　　我们追求的不是一种此消彼长的“零和”公式。这种合作是建立在“共赢”基础上的，是一种高难度的动作。如果青岛啤酒仅仅是为了资金，我们凭借自己非常有价值的品牌，完全可以支配很多形式的资金来为我所有，如：银行、基金，但是我们看重的是社会公共资源所没有的，被国际大公司所垄断的资源，比如说管理、经验、技术。我们选择行业的巨头，将他们的管理、技术为自己支配，这才是我们真正的目的。将世界第一大竞争对手变成为我们的伙伴，在短期内培育和引进了我们将要在未来10年乃至20年中摸索的东西，将他们成熟的东西为我所用。“拿来主义”使得青岛啤酒短期内获得了新的优势。 

　　“国际化”青啤 

　　我们的产品出口到国外是否就算国际化了呢？大错而特错！以什么样的方式，在哪种目标市场，为什么样的消费群体服务，这才是国际化具体的内容。青岛啤酒从上世纪50年代就开始出口，这只是将产品卖到国际市场，是国际化初步的、低层次的组成部分，这样简单的出口贸易形式对于啤酒行业已经越来越走不远了 

　　第一个，因为啤酒本身有新鲜度问题，有地产地销的特点，加上价值本身就不高，转移到很远的消费者手中时，很多消费者支付的费用大量的都是物流成本、关税成本，真正支付的啤酒成本却很少。因此，在国际市场定牌生产、地产地销的形式应该引起我们的关注。 

　　第二个，到目标市场上看看，“国际化”、“全球化”已经被国际巨头垄断和固化了很多的资源，比如渠道和品牌，在国际上网络管理和控制不像中国如此松散，进入门槛很高，如果你要复制，不上别人的线，你将付出很多的代价，不仅是资金代价和时间代价。那么，我们是自己造船出海呢，还是借船出海？这就引起我们的关注，在海外通过商业联盟的方式，借用别人的资源出海，这是既快又省的方式。 

　　第三个，我们能不能自己出去竞争？以前青岛啤酒在封闭环境中发展，在长江中是巨轮，但现在到吴淞口了，到了入海口，能不能到大海中航行，实现国际化？这就要对船的结构进行反思。在长江中你可以凭借经验来控制，但在大海中必须要有卫星定位等先进的工具，否则，风险很大。对大海、天气等竞争环境的掌控必须认真认识。我们是否打造成大海中的航船，我们准备好了没有？长江中的巨轮到大洋中随时都有被颠覆的可能。我们绝对不能以长江中的优势作为进入国际市场的优势。 

　　因此青岛啤酒的国际化战略要分两步走：承认打开国门后，中国已经是国际化、全球化市场的一部分，而且是完全市场化的一部分，这样惨烈的竞争环境不比国际上任何一个子市场的竞争难度低，如果在国内市场上按照国际市场的规则运作，提高我们国际化的竞争能力，到时候，我们走出去肯定赢。所以，青岛啤酒国际化的第一步是在未来10年实现“内向国际化”，不是简单口号上的国际化，也就是说，将我们发力的重点放在右手，实现我们的“内向国际化”。同时，“外向国际化”在原有基础上不放松。两者不是非此即彼，是有轻重缓急之分的。 

　　“建立具有国际品牌影响力的国际化大公司”已成为青岛啤酒新百年的愿景。但是，在文化背景相似的地方来建设新厂，成功了就可以复制。而对于贸易壁垒、政治壁垒、技术壁垒高筑的地方，用什么形式，都需要我们一个摸索的过程。毕竟我们对国际市场还不是很熟悉，否则的话我们积累有限，和国际资本碰撞，那是不堪一击的。青岛啤酒不搞简单拼凑去追求世界500强。 

　　国际化大公司目标是一步一步分解，一步一步实现的，否则目标就要落空。 

　　“异化”的青啤 

　　我们现在不少的职工都说，青岛啤酒都不认识青岛啤酒自己了，现在绝对不是3年前的青岛啤酒了。 

　　3年来，公司组织学习成长力得到很大的提高，个人学习能力和组织学习成长力结合得很好，同步提高。这种培训不是套餐，而是自助餐，根据不同人的需求，通过开展新的培训、交流、学习班、外出学习，使得大家得到吸收式的学习，更多的是重构式学习，从交流和实践中学习。经过这种过程的学习，自己都不知道自己进步了，结果是令人惊讶的 

　　“此青啤”已不同于“彼青啤”。变化首先来自于观念的变化：谁是服务者，谁是被服务的对象？消费者喜好的啤酒才是我们的工作标准！判断的标准发生了变化，不再是我们自已了。以前，我们总认为，中国啤酒的标准都出自青岛啤酒，我们是专家，我们制订的啤酒标准你们要认可，这是最好的啤酒啊！现在，我们这种标准观转变了，就是要符合消费者的喜好，你的理化指标高也好，工艺技术标准高也好，但如果你不是消费者喜好的，就不符合要求，一句话，最终的判断标准是消费者。这表明了青岛啤酒以消费者为中心，从生产型企业到市场型的转变。这就要求每一个青岛啤酒员工的思维方式、行为目标，都要以消费者为中心，消费者是你的上帝。 

　　酿造消费者喜好的啤酒，表明了我们的决心和专一，起码在现在和将来一段时期内，我们不搞多元化，只做啤酒。只要还没有进入世界前三，我们就不做其它东西。 

　　这种转变不仅仅是市场竞争的转变，被动的转变，而是一种主动的求变。 

　　实现这一目标要靠人，用人的文化要变。人为地安排人事，已经落后和制约了发展。 

　　青岛啤酒在1996年扩张前积累了大量人才，这个阶段是“高位人才低位配置”，从1996到2001年，快速扩张，人才资源被快速地稀释了，尤其在后期，将不适应的人也推上了领导岗位，整体上出现了“低位人才高位配置”，出现产销量加大，但是不会经营，效益下降的现象。扩张的目的是扩张品牌和扩张市场，扩张工厂只是手段，但一度我们将过程作为目标，把手段作为目标，简单地加速增长，稀释了原有的利润源，也稀释了我们的人才储备，最后连长的水平当了营长，营长的水平当了师长，步兵当了导弹兵。所以我们控制住扩张的速度，加强品牌和市场整合的步伐，通过内涵式的扩张，放大存量资产的效率。现在，青岛啤酒初步走过这个坎。人不可能是全能的，销售天才到销售一线，生产天才到生产车间，通过人力资源调整和培训来实现“高高配置”。 

　　中国啤酒市场变化很快，要求我们必须创新。什么人能创新？具有个性的人能够创新，所以，公司文化发展到今天，必须打破原来的平衡，建立新的平衡，在破坏中建立。原来的平衡适应不了市场的变化，我们必须建立适应市场变化的平衡。我们现在的文化已经不适应新形势的需要，必须在创新基础上求平衡。人力资源要创新，特别是流程管理，要求我们对流程的设计必须非常科学，既能使得人才张扬个性去创新，又能围绕共同目标而努力，找到这个点就可以了，流程不带有感性色彩。这就带来了我们人力资源的配备，人力结构的调整，还有薪酬激励的调整，整个系统都要变化。 

　　变化将是持续不断的。青岛啤酒的变革是历史上未有的、全方位的剧烈变革，是结构性的变革。从制度、机制、市场、品牌等全方位的变革。第一阶段是3年。深层次的整合在未来的3年。 

　　人力资源总部将在下一步对激励进行调整，公司的激励、战略、文化结构都将因此而变化，达到一个新的平衡。这样，青岛啤酒潜在的竞争力就会体现出来。啤酒行业产品的差异性很小，所以在运营和治理能力上做到一定的差异化，在商业模式上就可以获得我们的优势，获得青岛啤酒的核心竞争力。这里面有很多东西要在“水下”完成，现在已经完成大部分，最后一个组合性大动作将在明年进行，推出组织结构变革。不改革，现在的组织结构会形成战略风险，我们宁愿承担技术风险，而不去背负战略风险。完成后，我们将达到更高层面的平衡，就不会是前3年简单的积累式的进步，就会出现结构性的成长。 

　　青岛啤酒正在从一般浅表性的整合进入深层次的整合，深入到组织制度和组织机构，打破原来的平衡，建立新的平衡。我们必须自己打破自己，建立新的平衡。