金志国微皱着眉头，一手撑着下巴，另一只手上的香烟一直搁在烟灰缸上，这个姿势已经保持了很久??看上去他对对面那位递交上来的东西不那么满意。他用力摁灭了手中的香烟，站起身来，双手合抱在胸前，开始在办公室里走来走去。

　　从外面看，青岛市香港中路这幢18层的绿色的青岛啤酒大厦从来就没有什么变化。不过，金志国位于这栋楼顶层的总裁办公室能看到的风景倒是一年比一年好。窗外，阳光照在浮山湾的湖面上熠熠发光，那里正是已经面目全新的奥运帆船项目的主赛场。

　　令金感到烦恼的正和窗外的景色有关，4个月前，他们花了大代价拿下奥运赞助商资格，但如何不让这个以巨额投入换来的身份成为摆设，确已成为青啤一个公开的难题。

　　对面坐的是青啤公司的营销总部部长杨华江，他递交的那堆资料上写满了各家公司提供的诸多寻求奥运推广合作的项目介绍，以及青啤公司自身的奥运营销计划。

　　“学学蒙牛的超级女声，怎样创新怎样互动。”这个上午，金志国已经数次提到这句话。他说他最欣赏的就是去年蒙牛公司赞助的“超级女声”节目，刚开始他只是奇怪为什么公司上上下下有那么多人议论这个节目，很快他就觉得应该弄明白为什么“梦想中国”没有“超级女声”火，为什么几个小女生能吸引全国那么多眼球，能把蒙牛的销量带动攀升2个亿？

　　“不要凭个人偏好决定哪个项目，要看消费者关注程度，必须是我们的消费群体普遍关注、参与度高的项目。”金志国的结束语有些严厉，“现在不是成本的问题，而是这个项目有没有价值。如果没有价值，即便是不增加成本，浪费精力、时间同样是浪费成本。”

　　尽管没能立刻确定下来营销方案，但金志国已经明确表达了他对事件营销的偏好，杨华江很轻快地走了出去，看来他很习惯金这样的表述方式。

　　这个时候，总裁办公室主任刘玉香走进来，提示了一下金接下来的日程安排：下午2点钟有一个与市场营销部门工作人员的会谈，随后还有一个与其他部门高层的谈话。“下午这个时间也不会短。” 刘玉香说。

　　与杨华江的会谈占去了金志国这个上午最长的时间。现在，他点了根烟，顺手将塞满了烟蒂的烟灰缸清理了一下，在一个沙发上坐了下来。“坦白的说，与国际广告相比，我们的广告有差距啊，我们试图努力给历史感太强的青啤注入活力、激情的元素，但是表现手法远没有达到我们的预期。”

　　“我最喜欢的广告片是百威啤酒的蚂蚁篇，喜欢蚂蚁搬酒瓶那种不露声色的幽默，这家150年历史的啤酒企业，每个啤酒广告却都很时尚，不失时代特色。”金志国开始激动地比划。

　　意外接着意外

　　在彭作义意外去世之后，金志国意外地越过组织序列中列位于前的7位人士直接手青啤公司

　　刘玉香不愧是总裁办公室主任，果不其然，下午那个关于市场营销的会谈超过了3个小时，搞得下一个预约只好顺延，这让金志国下午6点才走出办公室。

　　预约是金志国新定下的规矩。他的前任彭作义先生提倡任何员工随时都可以走进总裁办公室要求谈话，而金要求只有副部长级别以上的人才可以预约在办公室谈工作。惟一例外的就是营销部门，只要时间不冲突，营销部门的事情可以随时找到金志国。

　　“市场”是金志国使用频率最高的词语。直到现在金志国依然相信，在彭作义总裁意外去世之后，他之所以能越过当时组织序列中7、8位高过自己的领导而接手青啤公司，其中一个最重要的理由就是他“懂市场”。

　　公司董秘袁璐至今仍清楚记得金志国在特殊时刻被推为青啤总裁的情景：2001年8月29日上午，董事会通过了对金志国的任命。袁璐负责把在门外等候多时的金志国迎进董事会议室，或许因为有些紧张，他在门口稍微停留了片刻，但是当他走进会议室，在董事会成员面前站定的时候，脸上已经是惯常的那种含蓄的笑容。

　　而金的回忆甚为简单。彭作义意外辞世的消息传来，他正在组织北京市场的一个营销会议，在场的所有人都被这个意外的悲痛包围了，会议不得不暂时终止。尽管当时的金志国还远没有到为青啤作整体规划的身份，但是好琢磨的金志国也难免替青啤担忧起来??这个高速扩张问题暴露的公司，在毫无准备之下，意外地失去了领头人，接班人至关重要，稍有不慎，可能全盘皆输。

　　在公司的一次工作例会上，金志国曾经最早提出关于青啤扩张的异议：“扩张目的是什么？如果只是扩张工厂，收购就可以完成；但我们应该扩张的是品牌，是能力，对于企业才有意义。”

　　出乎金志国的意料，在那次例会开完4个月之后，金志国接到了回青啤总部的通知，等候董事会最后决议。他，这个最初的刷瓶工人，就此成为了这个民族品牌的下一任总裁。

　　袁璐被称是中国最老的董秘之一，参与了这家中国最早在香港和内地上市的国有企业的上市全过程。在1993年厚达20厘米的上市报告中留有亲笔签名证明文件的袁璐，与金志国同一天走进青啤最早的工厂青啤一厂的厂门。

　　1975年春的一天，201名年轻人坐在麻布袋上听领导讲话，谁都没有注意到谁，金志国成了一名刷瓶工人。但是两年后，金志国当上动力处组长的时候，开始让工友们关注。

　　机会来自1996年，金志国42岁，彭作义把他叫到总裁办公室，说要把他派往西安整合收购不久的汉斯啤酒厂。彭作义的一句话让金志国记到了现在，彭说：“你稳健务实，我用你的长处。”

　　金志国的确做得很实在。这位最初的刷瓶工人，了解市场最原始最朴素的方式则是数瓶子。至今公司内部仍然津津乐道于金志国在西安夜市数酒瓶子的故事。“其实我就是想知道汉斯啤酒的酒瓶子占多少，为什么人们不喝汉斯啤酒。了解市场，这是解决问题的第一步。”金志国坚信这种最原始最朴素的调查方式必有独到的用途。

　　青啤西安汉斯公司1995年由青啤与西安汉斯合资组建。金志国上任时面对的汉斯年产2.4万吨，亏损2400万，日销售额0.93万吨，而每天支付银行的利息高达5万元。

　　上任第一天，金志国在当天的生产报表上看到一个数字：1000。“我当然以为是1000箱，后面那个字我到现在想起来都笑不出来，你知道是什么吗？生产单位：‘瓶’。1000多人的企业，日产啤酒居然只有1000瓶，而且是在注资8250万元做了技术改造之后。”金志国看上去生怕记者不能理解其中的重要性。

　　于是刚开始的几个月里，金志国白天忙完日常工作，晚上就去西安的夜市数瓶子，询问客人以及饭店老板为什么不进汉斯的货。

　　一个月之后，新的销售公司成立。近300辆三轮车组成的直销队伍拉着汉斯啤酒，每日穿梭于大街小巷。1997年2月，当地的调查显示，汉斯啤酒西安市场占有率达到了40%，与当地的垄断品牌??宝鸡啤酒的距离越来越小。

　　在2001年初青啤的年度经济工作会议上，彭作义对于金的评价只有一句：“西安汉斯公司成绩是最突出的。”

　  并购“瘦身”

　　企业并购过来后，如果它既没有长远的战略价值，又没有短期的财务价值，那我们就必须考虑退出

　　在接手青啤以后，金的身影总会出人意料地出现在某个城市??他经常坐着火车去各个城市“数瓶子”。

　　青啤在菏泽有10万吨的生产基地，当地市场占有率很高，但是利润却很差。看过当地经理的报告，金志国觉得问题没有说清楚，当天晚上就与秘书坐火车去菏泽，一觉醒来刚好是早晨7点，打着出租车直奔啤酒销售点集中的地方。“出租车是一个城市的窗口，出租车司机最了解什么地方卖啤酒多。”下了车，再坐小三轮，“三轮车夫就更贴近市场了”。

　　走走停停一天，金志国发现了一个当地经理没有汇报的问题。当地经理只管卖产品，价格战严重，影响了利润。这些问题金志国都记载在随身携带的记事本上，以便事后跟踪。而眼前要做的事情则是找一个酒店住下，把当地经理叫过来，劈头就是一顿臭骂。

　　比这些问题更为严重的则是如何整合好前任给金留下的那将近50家收购来的企业。1996年底，山东省政府制定了旨在重点培植8大骨干企业公司的10项政策措施，要求青啤短期内做大，到2001年，青啤已经收购了47家企业。

　　但是青啤的收购目标一般是破产或濒临破产的中小企业，虽然收购成本低，但改造成本很高。加之青啤一味扩张产能，缺乏市场开拓力度，导致青啤产生了一个怪现象??产销量增加了，利润却被稀释了。

　　金志国上任之后，不仅大大减缓了对外收购速度，还悄无声息地关闭了两家工厂，并已经打算逐步退出五、六家工厂。 “进入与退出对一个企业来说都是正常的市场行为。企业并购过来后，我们进行‘后评估’，如果一个啤酒厂既没有长远的战略价值，又没有短期的财务价值，这样的企业首先对它进行内部重组，重组仍产生不了增量，那我们就必须考虑退出。”

　　随后，金志国又对公司总部、事业部和子公司的管理构架进行了大规模改造。半年之内，公司8个事业部的总经理换了7个，47家啤酒厂的经理换了20多个，不少被撤换的人曾是金志国的老领导、老同事。

　　上任至今的4年时间里，金只收购了3家企业。一家是广西南宁啤酒厂。青岛啤酒在西南地区市场薄弱，在广西只有1%的市场份额。收购之后，可以以广西为中心，辐射云南、贵州以及东南亚。而当时华润已经与四川蓝剑成为同盟。第二家是厦门银城，为的是弥补东南市场的缺陷。

　　“一定要为战略去整合，收购南宁啤酒厂和厦门银城都是基于战略布局。”金志国如此反思其整合策略。收购的另外一家??宝鸡啤酒厂本来是青啤汉斯的竞争对手，随着汉斯的强势，其市场影响已经大不如前，但是金志国发现如果不把它“拿下”，对于青啤在西部会是一个很不舒服的芒刺。

　　中欧毕业，变革开始

　　2005年5月31日在崂山召开的青啤变革领导小组会议，被称为青啤的“遵义会议”。在这个会上，组织变革的框架最终确定

　　在青啤博物馆中，珍藏着1893 年建厂时从西门子公司引进的第一台机器，这个百年机器目前全世界只剩下两台，一台在南美洲已经成为废铁，而青啤的这一台，今天按下电源还能运转。2003年，德国人参观后要求重金购买这台机器，未能如愿。

　　博物馆里还陈列有一个青铜鼎，这是金志国在中欧商学院的同学们在青啤百年庆典时送给他的，这些同学包括光明的王佳芬、方太的茅毅方。那是中欧创办以来级别最高的一届EMBA，号称总裁班。

　　金志国说他几乎从不缺课，并且很享受每次飞赴上海上课交流的机会。也正是在其毕业时??2004年底，青啤开始了新一轮大规模的变革。之后，在金志国一月一换的书架上，出现了姜汝祥的《转型》。

　　2004年12月20日，一份关于成立公司组织变革领导小组和工作小组的通知下发到公司总部以及各事业部。通知称，2005年将全面策划并实施组织变革工作，确保把青岛啤酒由生产主导型企业转变为市场主导型企业；由经营产品向经营品牌转变；由着力于规模扩大向着力于运营能力提高转变。而其中最核心的转变是，所有职能部门都将把营销部门为代表的业务部门作为服务对象，而营销部门则把消费者作为最终服务对象。

　　乔向红是这个工作小组的副组长。2005年5月31日，崂山，青啤变革领导小组会议。金志国、AB公司副总裁伯乐思、常务副总裁孙明波等小组成员出席。乔向红称之为青啤的“遵义会议”。这个会上，组织变革的框架最终确定。

　　青啤大扩张时期的事业部制最终撤销，取而代之为8个区域营销公司和3个子公司。2000年初成立了第一家区域性事业部??青啤华南事业部，截至目前，青啤已经有华南、华东等9大事业部，外加正在成长为“海外事业总部”的进出口公司以及西南联合公司，青啤整体事业部体系分布在全国17个省市的48家啤酒厂和3家麦芽厂。

　　可以说，扩张初期，由于管理半径过长，青啤实施了区域管理的事业部制，事业部同时承担区域市场中心、管理中心、利润中心职责。事业部的建立，曾经使青啤“总部-事业部-子公司”三层管理架构显得更为清晰和条理化。

　　相比之下，“事业部作为外派机构，有大量费用支出，现在的营销公司则强化营销、市场职能。”乔向红说。

　　变革后的组织结构中，总部是决策服务中心，第二级是营销公司，第三级是工厂。16个职能部门分为3个价值部分??业务职能中心、资源职能中心、支持职能中心。资源职能下的人力、财务、战略、信息部门以及支持职能下的法律、审计等部门，都是服务于业务职能，也就是营销总部、技术与质量管理总部、运营总部和海外事业部。业务部门是价值链，其他各部门对价值链进行资源配置、专业化支持服务。

　　金志国用了一个很流行的词汇“双截棍”来形容目前的架构。总部是大脑，用强大的手臂来控制区域营销公司，营销公司再用更小一点的手臂来控制工厂，形成一个双截棍。“双截棍打击敌人的时候既容易控制又比较灵活。而过去事业部制相当于多截棍，虽然灵活，但是总部这个大脑控制力量不够，下面的方向更是容易出错。”

　　与之相匹配的人才改革同样展开，2005年12月5日，青啤大厦3层的餐厅门口，贴出了关于新架构下10位部长的招聘通告。这是青啤组织结构变革框架确定后的第一次大型招聘。这让本来就不宽敞的布告栏前围满了员工。人力资源管理总部副部长汪岩是报名参加应聘人力资源管理总部部长的人员之一，但他面对的还有原管理部的副部长等竞争对手。

　　2002年，汪岩就是在青啤第一次面向全体员工公开竞聘中层领导时脱颖而出的，当时他只是下辖四厂一个普通的办公人员。而现任法律事业部副部长孙丽红更是成为当时最年轻的副部长，年仅27岁。

　　“这在过去按部就班的升迁机制中几乎不可能。”时任人力资源管理总部副部长的汪岩参与了新的绩效制度和新的用人机制的建立和完善，深知这对于一家事实上的国有控股企业而言变革的艰难。也因此，他不愿意错过任何一个可以发挥自己的机会，“我也不知道结果如何，但是优胜劣汰机制是我参与建立的，我自己首先就应该拥护它，不管结果怎么样，我都接受。”

　　2005年12月19日，青啤组织架构调整后的第一次招聘结果公布。汪岩如愿以偿竞聘当上了部长。对于汪岩，能抓住这样的机会，他觉得自己很幸运。

　　而负责人力资源的副总姜宏相信在目前的人才机制下，会有越来越多汪岩这样的人出现。竞聘后的运营部副部长张邵波是1996年毕业的大学生，2004年才进入公司总部成为技术部的一名技术人员，这次竞聘从级别来看可是跳了几级。

　　时隔4年，金志国仍然觉得自己的上任在当时对青啤而言是一种风险。因为青啤当时并未有意识地培养接班人。也因此，一上任，金志国就在考虑建立制度，“这个制度在我退休后仍然可以帮助青啤良性运转，帮助青啤在充分竞争的市场化环境里基业常青”。

　　金志国办公室里有一张青啤管理团队合影。金志国是典型的A型血，严谨、认真、细致，时常能捕捉到别人可能疏忽的细节。负责战略的副总裁孙明波幽默风趣，在当年与AB的谈判过程中，擅长在遇到僵局时调节气氛，精通英语、德语，看英文原版麦可波特的《竞争论》；人力资源的姜宏与金志国同一天走进青啤大门，历任青啤二厂厂长和总裁助理，是金志国的老助手；性格外向锋芒毕露的营销副总裁严旭；内敛却又稳重的财务副总孙玉国；深谙市场之道的营销副总裁张学举……

　　金志国认为，这个团队的组合恰到好处。“现在我在不在公司都照常运转，感觉不到我的存在，未尝不是一件好事。”

     与百威共舞

　　“青啤与AB联盟的底线是百年品牌、控制权绝不能旁落。”金志国强调

　　2002年10月，青啤与世界第一大啤酒商美国AB公司签署战略投资协议。根据协议，AB向青啤输入全球化管理经验，青啤则向AB定向发行总额14亿港元的强制性可转换债券。到2005年的4月11日，AB公司拥有青啤27%股权的收益权，AB拥有青啤20%股权的表决权，青岛国资委拥有青啤37.6%股权的表决权。

　　青啤大厦11层是AB公司中国代表处，AB公司国际部副总裁马爽等两名代表在这里有一个常驻办公室。协议上的说法是，通过资本纽带形成管理、技术、人才方面的资源共享。

　　这种共享与交流主要通过一个名为“交流中心”的虚拟工作平台达成。尽管马爽他们与青啤员工之间几乎没有面对面地接触，青啤的员工却实实在在感觉到了AB教给青啤的东西。

　　根据最佳实践交流计划，每个部门可以把自己在工作中遇到的问题反映给交流中心，而AB的两名代表把问题提交给AB，从AB的管理库中寻找答案，之后再反馈回青啤内部。

　　“这个平台解决的最大难题是保证了全国10个青岛啤酒生产厂的质量、口味一致。” 为了保证统一的啤酒口味，AB公司从自身如何确保全世界百威啤酒口味一致说起，教会青啤质量控制的标准。青啤据此对生产厂各方面提出了严格要求。

　　青啤并购的每家企业都有一个或多个品牌，品牌总数加起来超过100个。金志国的整合目标是将100多个品牌砍至10个以下，把青啤等中高档品牌打造成一支主力军，最终形成主品牌、副品牌和子品牌的“金字塔”型品牌结构。

　　现在，品牌整合已见成效，主品牌青岛啤酒销售量占到总销量的31%，前6大品牌占到64%，品牌总数减少了2/3。2004年青岛啤酒主品牌销量达117万千升，同比增长11%。

　　而金志国在引进AB的时候同样面临外界关于民族品牌保留的质疑。

　　“对于AB能否控股青啤，我们双方在股权安排、约束上有明确界定，自主权始终把握在青啤手中。我们还约定，AB不得以任何关联方式邀约收购，此外，青啤是AB在中国的惟一战略合作伙伴，青啤与AB联盟的底线是，百年品牌、控制权绝不能旁落。”金志国强调。

　　因为这些原则，在谈判的时候双方曾一度陷入僵局。AB方曾经脱口而出，“如果我答应了这个条件，回去我就不要干了。”但是最后在善于调剂气氛的孙明波的调侃下，双方重又开始讨论。

　　对于青啤与AB的排他性战略联盟的含义，金志国把它比喻成：青啤与AB就好像是结婚，双方绑在一起，共同进退，而婚姻是不允许有第三者介入的。

　　全球化“旅行”

　　中国本身就是一个全球化的市场，先要在这个市场上获得成功，才有资格去国外

　　距离青啤公司不远的海边别墅区有一家风情咖啡馆，金志国时常会出现在二楼临窗的一个座位，当他想换种方式与人对话的时候经常去那儿。一杯研磨咖啡，一份爆米花。“出了办公室，我不是老板，也更容易沟通。”这一次，金志国就强调是非正式的交流，“有时候我也难免狂躁。不过青啤这个阶段要求我做一个相对保守的人，我的任务就是做好过渡。”

　　也许因为100年前就曾经踏出国门还夺得过慕尼黑大奖，青岛啤酒被认为是最有资格提出全球化的企业。不过金志国看上去很谨慎，他一再表示虽然青啤占据中国啤酒出口市场的70%，但绝对出口量只有5万吨。

　　“这个数字甚至不到可以在海外建厂的级别。”要全球化先得完成自家的事情。面对中国这个巨大市场，嘉士伯与西藏发展组建合资企业“西藏拉萨啤酒有限公司”；喜力与金威合资，停留在华南区域；日本三得利主攻上海、江苏一带；科罗娜等则坚持做国外产品的本地代理，进口后进行销售。“中国本身就是一个全球化的市场，先要在这个市场上获得成功，才有资格去国外。”

　　“全球化可能是我这一任没办法完成的事情。我要做的就是把青啤顺利地引领到下一个阶段。”金志国坦言。

　　接下来的话让旁边坐着的公关部副部长纪卫华差点跳了起来。金说，“我计划用3年时间完成内部组织架构的变革，形成机制管理企业，这样，2008年退休后这套机制能够持续发挥作用并继续得到完善。”

　　纪卫华显然第一次听到这样的说法，忍不住脱口而出，“怎么能您想退就退呢？”金志国没有作太多解释，只是笑笑捻起一个爆米花，轻轻丢进嘴里，“董事会两届选举，任期届满刚好是2008年，退休以后我可以去各地旅游。”

　　“退休后有时间了，可以做点自己喜欢的事情了。”没有应酬的时候，金志国总是第一时间回家，但是金志国自己给自己统计，刚接任的两年，360天几乎250天在外地，妻子和女儿都习以为常了。现在，女儿去国外念书，金志国更觉得应该有更多时间回家。

　　金志国很为女儿骄傲，女儿现在在澳洲读双学士，学的是最难的金融和财务。直到现在，女儿放暑假回来，仍然会被金志国派到外地的公司去实习。“上次回来，女儿只在家呆了3天，就去实习了。”作为父亲，金志国希望女儿自己创业，“懂市场是最基础也是最重要的工作。”

     青啤采访手记

　　到青啤之后，青啤公关部的人一再提醒我，你这可是第一次；见到金志国的时候，他也说，这可是第一次允许记者在非采访时间出现在我的办公室。

　　我已经够忐忑不安了，还必须鼓足勇气去告诉他们，请相信我能够做好这次报道。这些没有底气的承诺让我当天晚上几乎失眠，躺在床上，我反复“算计”和眼前的这个人工作一周到底能收获些什么。

　　这一周据说是青岛最冷的时间，我选择了一家走路10多分钟可到的酒店，按照青啤的作息时间上下班，体验了一下正常上班族的生活，并特意在楼下大堂处换了一张门禁卡，这张卡让我可以自由出入各个楼层。

　　早晨8点半到，中午12点在他们的食堂吃午饭，晚上5点半下班。幸运的是，我能混进那些单独的用餐房间，那是这家公司部长以上级别员工用餐的地方，我对这样的特权稍有些疑意，但看到金志国在饭桌上表现出的笑话能力，实在不好扫兴，讲到高兴处，他甚至会站起身来，手舞足蹈，尽管这些举动与他身上的西装显然不太相称。

　　其实这是第二次采访金志国，第一次是在半年前，约了两个小时的专访，成文与几乎所有报纸的专访文章一样。这一次接触时间长了，发现自己进入了常规采访所接触不到的世界。

　　金志国说话爱打比方，这种说话方式几乎是青啤人的风格。说到扩张，会说，“青啤这棵树已经长高了，但是现在要通过整合，让它长粗壮，否则就经不起风浪”；关闭一些没有价值的企业是砍枝，引AB是嫁接；50%以上的市场占有率是长在沃土上，5%的市场占有率是长在沙漠上，一有风就刮跑了……这些比方几乎是信手拈来，谈到一个话题，他会很自然地联想到自然现象。金志国自嘲说，自己没有什么大道理可讲，但是生活中的道理往往就是真理。

　　金志国常去一家名字实在一般(叫“风情”)的咖啡馆(不过环境确实不错)，像个孩子一样喜欢吃爆米花；闲聊的时候知道金志国不太敢吃羊肉串，因为在西安汉斯的时候为了了解市场跟人套近乎吃伤了；知道金志国发起脾气来不留情面，表扬人也是不吝赞美(可惜我没见到金志国是如何发脾气的)；知道金志国看到我时想起了跟我年龄相仿的独生女儿，说到远在国外念书的女儿的时候有那种源自父亲的自豪和想念。

　　金志国重视培养人才，不仅仅是在青啤内部。即便是与记者闲聊，金志国会用很认真的态度说，不要把每次采访当作是完成一次任务，应该让每一次采访成为自身知识和能力的积累，给自己的未来定一个方向。

　　他崇拜毛泽东，因为毛泽东创造了历史；尊敬张瑞敏，因为在诸多企业家当中，金志国对这个同城的企业家有更多了解。

　　事实上，接触时间越长，越发现自己对于这个企业，对于这个领导人，有更多想了解的东西，这个企业本身就非常吸引人，它处在中国竞争最激烈的快速消费品行业；百年企业地位不断受到后生的挑战；4年的调整期之后，大家都想知道这家企业做了什么，有没有足够的发展后劲。

　　遗憾的是，不可能让所有有价值的事情都在这一周内发生，例如位于11层的AB公司的代表恰巧不在中国；金志国也不再坐着火车到处做市场调查了；并且一些涉及市场核心的会议我也只能远远地看着。即使这样，依然满载而归，只是很多其他的体会将不能全部呈献给读者。