李福成很忙，燕京啤酒集团公司今年上马的５个项目?D?D内蒙古包头、湖北仙桃、江西抚州、广东佛山和广西玉林新啤酒厂?D?D要投产，李福成说：“我们燕京的事业像接力赛跑一样，我１９８９年接过接力棒，就要加速跑，就要竞争。”

    成１９９５年被评为北京市劳模和全国劳模，提起这事，他说：“这是上级对燕京成绩的一种肯定，这朵花是我为大家戴的，?D燕京的发展不是哪一个人的功劳，是全体员工共同努力的结果。”

        记者问，你有许多头衔，有许多荣誉称号，其中“劳模”一项对你有什么特别意义吗？

      李福成说，劳模既是一种荣誉，又是一种社会责任，他应该在为社会创造价值的过程中起典范作用。李福成非常欣赏美国学者马斯洛的价值观，认为从事自己喜欢的职业并有所成就，得到社会认可，从而完成自己的社会责任，这是人生最大的乐事。

       成不吸烟，不打牌，不进娱乐场所，这在“燕京”人所共知。一年生产２２８万吨啤酒的企业一把手能喝啤酒吗？见记者问，李福成说，论喝酒，我不合格?D?D喝一瓶到头儿了，我身体中缺少乙醇脱氢酶，不分解……

    １９８９年初，时年３５岁的李福成接任燕京啤酒厂（燕京啤酒集团前身）厂长，“燕京”当年啤酒产量不足８万吨。当时，外部环境是经济疲软，市场萎缩，原材料涨价，企业资金非常紧张。据有关资料分析，北京啤酒市场２０万吨啤酒就能饱和，燕京在这种情况下是发展还是守摊？这是李福成驾驭燕京遇到的第一个事关企业前途的重大抉择。他连续组织召开了专家论证会和职工座谈会，广纳意见和建议。又一连几个晚上坐在灯下翻阅了大量的中外啤酒工业发展史料，直到胸有成竹，才在领导班子会上慷慨陈词：“就我国目前人均啤酒消费水平而言不足３升，北京也不足１０升，可发达国家已达８０升，德国达到了１３０升，这就告诉我们即使我国啤酒产量翻一番，市场也不会饱和，中国啤酒工业大发展时期将会很快到来，这个机遇此时不抓更待何时？守摊是守不住的，发展才有出路……”

       在李福成的决策下，“燕京”不但没有停止发展步伐，而且靠仅有的资金进行技术改造，当年增加啤酒量２万吨，为燕京实现更大的发展，迈出了关键性的第一步。

       ９５年９月，“燕京”兼并了华斯啤酒集团，有千名职工的华斯啤酒集团当时不但资不抵债，而且还亏损４０００万元。李福成面对如此大的窟窿，以为国家排忧解难的政治责任感和压倒一切困难的勇气，向上级领导作出了一定要兼并成功，１９９６年一年实现扭亏为盈的承诺。这个承诺的背后是难以计算的付出，付出的最好证明是头脑中经过反复加工的一个个决策：抽调精兵强将组建领导班子，统一生产工艺管理、统一原材料选购、统一商品定价、统一使用燕京商标、统一市场划分、独立经济核算；投资８０００万元购买优质原辅材料和大规模的技术改造……李福成的正确决策加之广大职工艰苦卓绝的努力，１９９６年实现扭亏为盈，由亏损３９２１万元转为盈利１１３５万元；１９９７年生产啤酒２２万吨，实现利润３９７３．４万元；１９９８年生产啤酒２３万吨，实现利润４５１２．９万元。李福成的承诺变成了令人难以置信的现实，不仅盘活了２．１亿元的国有资产，而且创造了北京市大集团之间首次兼并成功的范例。

       李福成深谙管理、用人之道。在他的字典里，有一个非常经典的“鱼鹰的故事”。每日鱼鹰抓鱼，渔夫将所抓大鱼扔在篓里，喂其小鱼吃。这种用“人”之道和激励机制对李福成触动颇深。

    李福成认为，决策绝不能离开规范的操作程序。在公司的人事任命上，李福成没有单独任命过一个人，本着公开招聘、竞争上岗、择优录用的科学原则，公司所有干部的任免都是按程序集体决议，保证了管理团队的团结和高度默契的配合。

    上次招聘车间副主任，有5个岗位，准备招6个人，结果报名的有156人。公司的程序是，先按高考水平进行基础考试，其次是经济管理知识考试，再是岗位专业考试。闯过三关后，再由李福成亲自出题，由14人的考评小组现场考试评分，最后由于竞聘人员实在出色，剩下了10人。再由公司内部公示一周，接受群众考察监督，五关全部通过后，才算正式录用。

    之所以这样，李福成觉得，赛马的效果比伯乐相马更好、更科学。这样的方式有利于公司内部形成人人向上、个个争先的气氛，使员工都把新岗位当作一个新的起点，以此形成一种健康的竞争机制。

    但“鱼鹰的故事”带给李福成的又不仅仅是成功。他目前遇到的最大烦恼就是公司激励机制如何解决的问题。经过20来年的高速发展，公司资产、收入、利润都翻了几十番，但高级管理人员的年薪还很低。“大鱼”已经抓上来了，喂不喂“小鱼”吃呢，没有“小鱼”，怎么激励“鱼鹰”再抓鱼呢？

    成强调，必须控制好决策的风险性，而要避免决策风险，就要科学论证，尽量避免、减少失误，尤其是战略上的失误。同时要充分发挥公司独立董事的作用。在专业化与多元化经营这个问题上，李福成非常赞同杰克.韦尔奇的观点。他认为，企业应充分发挥自己的优势，干就要干最好。如果能力达不到，企业就应该搞专业化，力争把主业做大做强，为多元化经营打基础。

    在多元化和专业化的选择问题上，燕京更多的是在专业化基础上，构建与整个产业链紧密相联的多元化平台。在发展啤酒主业的同时，为提高抗经营性风险能力，燕京决定向相关高科技领域进军。日前公司搞了一个300亩的生物科技园，一是搞生物制药研究，二是与中科院生物所合作，搞酵母的深加工，如提取核糖核酸等。而为让生物制药有充足的成长时间，公司决定搞一些短平快项目，如茶饮料等，力争将其扶持成公司另一个强有力的利润支撑点。

    如何实现可持续发展是另一突出矛盾。正确处理投资与回报、眼前利益和长远利益的关系，必须充分考虑自己的核心竞争力。所谓核心竞争力，李福成觉得应包括三个要素：一是产品有一定的市场覆盖率；二是生产经营具有相当规模，有一定抵抗风险的能力；三是企业能长期获得较高经济效益的能力。

    自身的核心竞争力，李福成认为燕京必须进一步让技术、工艺、装备达到世界一流水平；要把销售网络做强，在巩固北京市场的基础上，不断扩大华北市场，尽快占领全国市场；并且燕京品牌要力争成为全国知名品牌，逐步提升其国际化影响；同时把经济实力要进一步做强，争取在未来20年里，实现20个亿的资本积累。李福成的目标是燕京要达到年产300万吨，进入世界啤酒10强。