我们攻占了一座包容的城市

    在成都，也会听到人们说，这是一座包容的城市。

    成都的包容，不像北京，没有集举国之力的资源汇聚，也不会因文化的厚重给人以压迫感。成都的包容也不像深圳，不是因为年轻的移民来到这里扎堆赛跑，同行却总显匆忙。成都的包容与生活相关，它是湖广填四川的聚集地，是川藏线的入口，是当年三线建设移民的新家，不同民族和文化背景的人，穿越历史和现代的人就这样生活一起，使得宽窄巷子和锦里，不似其它城市生涩地仿古，而本就是成都人从古至今生活的一部分。

    与生活的相关性也体现在商业上，成都人的小幸福容下的不只是茶馆林立和风情街市的笑语喧阗竟夜不绝。春熙路的繁华如故，围绕玄奘问学的大慈寺建起来的太古里宛如地上天宫，这种建法怕是这家地产商在香港难以想像的。当然，成都的华润中心和万象城也比深圳更显气派和从容。

    这就是现代成都人的生活。他们乐意消费，喜欢饮茶打牌、在外吃喝。据统计，成都人的啤酒饮用量一人一年达25升。这个饮用量在全国并不算多，为什么呢？因为成都人虽好饮但却不喜欢醉，因为醉了就没法接着玩了。

    如果按成都的市场份额统计，这25升中，20升左右都是雪花啤酒。成都人对雪花啤酒是真爱，他们觉得雪花比青岛好喝，这与品牌有关，也与饮食习惯相关，雪花的口感更适合喜爱麻辣的成都人。

    不过，不管是在宽窄巷子的川剧场，还是玉林西路的小酒馆，那些听着民谣、地下摇滚，喝着雪花啤酒的成都人，也许未曾想到，关乎他们口腹之欲的啤酒之战从未在他们身边停止。2012年的时候，雪花啤酒在四川的市场份额从高峰时的70%降至54%，利润也出现下降，就连一直占据85%市场份额的成都也面临城门失火之虞。

    成都是华润雪花啤酒四川公司的总部所在地。

    回顾雪花啤酒在四川的发展历程，可谓一路大刀阔斧高举高打。1997年10月，雪花啤酒收购绵阳亚太啤酒杀入四川市场，与当时四川最大的蓝剑啤酒展开正面交锋。4年的激战让双方都付出了不小代价。2001年10月，华润与蓝剑停止战争，双方合资组建四川华润蓝剑啤酒有限公司，华润蓝剑迅速在四川范围内陆续拥有了13个啤酒厂，初步完成在川的布局。2007年，雪花啤酒全面收购蓝剑集团在四川华润蓝剑啤酒所持的全部股份。交易完成后，华润雪花持有了四川华润蓝剑14家啤酒厂100%的股权，占有四川市场70%的市场份额，也成为雪花啤酒获利最高的区域。华润在收购四川蓝剑之后，坚决地逐步弃用了已是全国知名品牌的“蓝剑”，近乎不讲理地用“雪花”强行覆盖了市场，成都人也包容地接纳了这个新的品牌。

    然而，2008年开始，国内外大的啤酒品牌纷纷开始在四川建厂，并大力度地攻击雪花的优势市场，2009年，雪花啤酒四川区域所辖成都及周边市场份额出现下降，南允、西昌、乐山等地纷纷告急，2010年至2012年，四川区域市场份额逐年下降，成都郊县也出现失守，竞品在成都郊外呈围城之势。

    城门是怎么失火的？以都江堰为例，作为成都郊县，都江堰曾有90%的市场份额是雪花啤酒的，从2009年开始至2012年，雪花啤酒在当地份额持续下降至60%以下。这期间，一款听装竞品从夜店开始打入当地市场，后通过公关搭赠等方式令一些餐饮顾客自带其品牌酒水，逐步令当地消费者所知，进而以其独特的口味，和听装酒的包装形式，切入到了雪花啤酒所忽视的市场。

 

都江堰是一个很典型的市场。对于竞争对手的出现，“要么是没发现，第一时间没有发现，说明我们不勤奋，没有及时清理终端。要么是发现了但觉得没有关系，以为听装酒利润低，没有认识到发展趋势，说明我们不学习不进步。”雪花啤酒四川营销中心总经理范世凯总结说，“当时是重视现饮、不重视非现饮，重视瓶装、不重视听装，重视城区市场、不重视乡镇市场。所以我们当时常说的市场份额是瓶装酒的份额，其实当时非瓶装酒市场份额已占到整个市场的50%，这其中又有90%是其它品牌，也就是说其它品牌已经占去了整体市场45%的份额。”

    四川省啤酒竞品在全国最多，啤酒价格也是全国最高，原因大抵在于消费者消费意愿强、销售链条上各环节对利润追求都较高等因素，因而历来为国内外啤酒商所觊觎。在这种不利趋势下，2013年至2015年，雪花啤酒四川公司开展了一系列调整工作，并在2013年取得一定效果，销售增长10%，利润大幅上升。但2014年因为内外部环境及天气因素，销量又出现下滑，2015年继续抓渠道改造，四川区域市场份额又出现明显回升。

    “我们在最好的时候没有建立起市场屏避的能力。”范世凯说，“从内部因素看，过去大家对渠道改造的理解存在问题，如认为渠道改造就是大改小等等，之前的渠道改造曾一度导致市场销售下降，还有地方对渠道疏于管控。对渠道改造的认识有误区，以至于现在一提到渠道改造，大家想到的不是如何想方设法达成业绩要求，而是担心渠道改造会导致销量下降而影响考核。”

    2013年业务规划时，公司提出“企业文化、军事路线、管理方式”等三个转变，寻找市场丢失的原因，在近三年中要求落实经营模式和分销管理模式的改造。然而最终发现，最难转变的还是人的思想。以前市场好的时候，经销商习惯了享受，躺着赚钱，这种文化反映出的其实是管理的问题，以至于现在到了真要管的时候，很多人却还没有意识到这次的力度之大。范世凯介绍说：“过去经销商不用干活，我们的业务员开店拿订单，剩下所有终端的活儿我们的业务员干。结果是什么：第一，我们给经销商打工他们还不满意；第二，我们的业务员确实没干好活。现在分销管理模式转变就要求我们理顺业务、匹配职能，经销商干经销商的活儿，业务员干业务员的活儿。我们的业务员去管理经销商，让他们愿意干，会干，不干不行，我们不仅要政策没问题，执行中也不能出问题。”如今四川公司的近千名业务员管理着上万家经销商，有的业务主管还把经销商全部加入一个微信群，每天一大早就叫经销商起来工作。

    在一个包容的城市和市场环境中，尽管雪花啤酒四川公司不少方面指标均处在领先位置，但他们并没有对自己包容，没有在闲适的城市氛围中麻痹自己，而是居安思危，不断破除积累并扎根在业务血液中的顽疾，把成都及四川市场牢牢地抓在手中。对于这个雪花啤酒的老红区，面对新的市场形势和竞争环境，雪花啤酒四川公司总经理侯孝海曾说，“我们不是守，也不是以攻为守，就是攻，全面进攻。”