一、既“管事”也“管人”，夯实管理基础 

    华润在过去10多年大规模的兼并收购过程中，做了很多三边、四边甚至五边工程，即边扩张市场、边塑造团队、边提升管理能力、边推动业务发展、边占领行业地位。在这个过程中，我们确实取得了不错的成绩，但同时也暴露了我们在基础管理中存在的一些短板，尤其是在二三级公司，个别企业资金管理出现的漏洞和问题，给公司造成了不小的经济损失，这说明我们的财务基础管理还有很多薄弱环节，应该引起我们的高度警惕和重视。

    关注基础管理薄弱环节。集团目前有近12000名财务管理人员，除了财务核心管理团队的600多人，大量的基层财务人员，需要进行很多手工劳动，以万家为例，一年光编制财务报表就需要上千份。这一方面反映了华润这些业务的复杂程度高，另一方面也说明我们的财务基础工作还比较薄弱，财务管理系统建设亟待改进和完善，以更好地适应高密度、高强度的财务工作需要。财务系统建设的优化是财务基础管理的一项重要工作。其目的在于，一方面，我们能及时洞察财务管理中存在的问题，发现工作的薄弱环节，及时改进完善，进一步做实财务管理的基础工作，提升管理的质量和效率；另一方面，我们可以充分利用财务工作收集的诸如供应商情况、销售情况等数据资源，加以分析、研究，提升财务管理能力，为业务发展发掘更大的价值。

    全面推行双线汇报制。去年6月以来，集团财务管理推动的一项重大变革便是实行财务负责人双线汇报制度。这项变革的核心，实质上是要促使集团财务管理能够做到“管事”与“管人”的统一，既关注财务工作本身的规范化、专业化运作，还关注财务人员的专业素养、职业技能、品德修养的提升，关注人在复杂多变的社会环境中可能发生的变化，避免由于人的问题而影响财务管理的有效性和安全性。此前，在个别利润中心发生的资金管理事件，暴露的并不是简单的财务管理问题，最主要的还是人的问题。财务职能线的关键岗位如果不能保证人员的稳定性和较好的职业素养，就有可能给整个公司的资金管理带来风险。推动财务负责人双线汇报制，既是对基层财务管理安全、高效的一种保障和监督，也是从制度上对财务负责人给予更好的保护和培养，同时还对财务负责人提出了更高的管理要求，促使财务人员能维护财务管理制度的严肃性和权威性。我希望集团各级公司都能建立起财务负责人双线汇报制，共同推动整个集团的财务管理更加规范、科学、专业化地发展。

    二、设立突击检查机制，防范管理风险

    财务，作为企业资金管理的流动站和最后一道防线，对防范企业管理风险起到了关键作用。我想以两个例子来说明财务对风险管理的重要性。有一家全球运营的航运公司，收入以运费为主。曾经有某国分公司的经理人以外汇管制为借口，没有将经营取得的资金归集到公司总部，而是留在了分公司，并且最终卷走了3000万美元，为此该集团的主要负责人都受到了处分。另一个例子是，西门子和各家贷款银行签订协议规定，银行账户收回的现金都自动冲抵贷款，因此西门子全球运营每日的资金余额是零，并且所有交易都通过网银转账，不存在现金支付的情况。当然这种方式不一定适用于所有企业，毕竟业务模式不同，但至少可以说明西门子的现金管理做到了最符合其自身特点和需求的理想状态。这两个事例说明了资金归集的重要性，公司所有经营活动的财务结果都是资金，如果我们不能在资金管理上有效管控风险，将可能给公司带来严重的经济损失。

    从资金管理的角度而言，借鉴很多跨国经营的经验，我以为，华润需要设置突击检查机制。这种机制对于监督财务管理工作是否扎实是很有必要的，尤其是对于万家、医药等有较多基层单位的业务单元更有积极作用，我们可以通过突击检查，及时发现管理中存在的问题，尽可能避免风险，更好地保障集团的资金使用安全。我曾经担任过与美国联合科技合资的一家公司的董事长，有一天晚上我突然接到电话，说第二天一早公司要接受财务突击检查。接到通知时，银行已经关门了，此时即便有人想里通外应也来不及了。第二天一早，检查小组直接去银行，拿到银行对账单进行核查，发现亚洲区财务经理为了获取更多的奖金，在财务报表上造假的问题，为此总经理、财务经理等相关责任人全部被开除了。我说这个例子是为了说明，再大的信任也代替不了监督，即使是像美国联合科技这样管理水平很高的公司，依然需要对容易出风险的管理领域进行突击检查。类似的突击检查机制的建立，对我们防范财务管理风险是具有借鉴意义的。

  三、做优总部做强基层，实现管理均好

    在推动5C价值型财务管理体系的过程中，集团财务管理的整体水平得以不断提高，尤其是总部的财务工作显现了较强的管理能力。但是，集团管理层级多、业务跨度大、地域覆盖广，给财务管理实现均好性带来较大挑战，不少基层企业的财务管理仍然比较薄弱。要提升各业务单元及其下属各级企业的财务管理能力，就必须进一步做优总部财务职能，并向下延伸、渗透到基层，帮助基础管理薄弱、业务转型任务繁重的公司迎头赶上，从而做强基层管理，促使整个集团的财务工作实现管理均好。这就需要我们推动以下两方面工作。

    一是建立基层对接机制。总部财务专业职能线的每位员工都要建立一个基层单位联系点，将提升各自对接的基层单位的财务管理能力作为工作任务。基层对接机制有助于引导财务管理人员更加关注团队，提高“管事”和“管人”的统一性，同时也有助于总部开展对基层财务管理的业务指导，帮助基层企业规范财务行为，提高财务管理水平，减少资金管理的风险，促使各级企业的财务工作有序健康开展。二是推广落地最佳实践。一些业务单元在财务管理方面的先进经验，对集团其他业务单元的工作开展也具有借鉴意义。我们要在集团内加以推广，倡导“学习最佳”的氛围。通过最佳实践的分享、交流和学习，互相启发思维、开拓视野，有助于财务人员查漏补缺，改进、创新工作方式，提升专业能力，更好地服务于企业的价值创造。而选取什么样的最佳实践考验的是管理层的水平，选准符合企业自身特点的最佳实践，才能真正实现最佳实践在较短时间内得到有效推广、学习和应用，从而全面提升集团财务管理水平，实现管理均好。

    四、做“减法”抓“共享”，提高管理效率 

    我曾经提过财务管理要“大道至简”，对此有些财务经理人有困惑。现在的管理要求越来越多，如何才能做到“大道至简”？“大道至简”其实就是管理效率的问题。

    精简管理架构。企业要想实现高效运转，管理架构不宜过多、过于复杂。华润的管理架构多是四级管理，包括集团总部、SBU/BU总部、大区、项目公司，对于超出四级管理以外的业务，从集团的角度来说应该要进行简化，这也是我们下一步需要努力的方向。在四级管理架构中，我们要特别关注大区总部的人员配备，因为大区是连接总部管理要求和业务一线需求的关键管理层级，对于大区到底有多少实权、应如何进行权责设置，例如万家的采办决策究竟应该在总部、大区还是门店，这些问题需要我们进行深入研究，制定解决措施。

    推动职能共享。在压缩管理层级的基础上，我们还要积极推动成熟的管理职能实现共享，可以先将一些标准化程度较高、规模效益较明显、有风险管控需要的基础流程和职能进行集中、共享。再如，集团内部有很多报表需求，既有财务管理的、又有战略管理的，同时上级主管部门对我们也有很多报表需求，财务人员工作任务繁重。因此，精简、整合内部管理需求，实现资源共享，提高财务报表的编制和运用效率，从而提升财务分析水平和决策支持能力，是非常重要的一项工作。在简化工作的同时，我们还要努力提高财务信息化水平，使各种复杂的工作流程和繁冗的数据都能在一个财务数据系统中实现归集和分享，在这个共享平台上实现财务管理各个环节的连接，简化中间操作过程。这种在保证工作质量的前提下，将复杂的工作“简单化”的方式，其实就是“大道至简”，是我们提高管理效率的有效方法。

    过去一年，集团的财务管理是富有成效的，对未来工作的设想和规划也是比较清晰的。希望今后，集团总部及各业务单元都能将5C价值管理体系与公司业务充分结合，更好地支持企业各项业务活动的开展，使华润各业务单元、业务部门能更有效地为我们的客户创造价值，赢得市场竞争。希望各位掌管着企业“命脉”的财务经理人，能以强烈的使命感和责任感来看待自己的工作。在今年集团的“七一”主题活动中，我提出过“问心而择、问心而止、问心而进”的要求，我希望大家都能坚守理想信念的“初心”，保持反躬自省的“问心”，通过集团财务职能线上下的共同努力，不断提升财务管理水平，实现集团的财务管理均好，夯实华润可持续发展的基础，助力公司创造更大价值，共同推动华润整体业绩的提升，实现我们“做实、做强、做大、做好、做长”的发展目标！

    （本文摘自傅育宁董事长2015年“财务经理人会议”上的讲话）