- 华润集团董事长宋林：改革再出发
- 发布日期：2014-03-28 啤酒工业信息网
就在不久前，我去北京参加了“两会”。在代表委员的审议讨论里，在会内会外的互动交流中，在两会达成的共识和成果里，改革，成为了最强音，改革再出发已成为当前的共识。对华润而言，我们今天所建立起来的多元化企业集团，何尝不是几代华润人经过艰苦创业、不懈奋斗打造而成。他们勇于创业创新、先行先试，使得华润的发展方式及产业结构发生了根本性的转变。尤其是这十年来，市场化的深度改革对华润的脱胎换骨和转型升级起到了决定性的作用。作为央企，华润肩负着国企改革排头兵的历史重任和战略使命，我们如何看待和理解改革，关乎华润的百年基业。
首先，我们要以积极进取的心态迎接改革。我们正处在一个变革的时代，一个充满挑战的时代，一个市场环境和先进技术急剧变化的时代。我们所有的业务均处于竞争性领域，没有垄断特权和政策支持；我们涉足的大部分行业也都是传统领域的生意，如果不能把传统领域的生意与技术发展的趋势结合起来，未来我们的业务肯定会受到严峻的挑战。比如最近几年，与网络技术、信息技术相关的公司发展异常迅猛，如何利用先进技术改造传统行业，这是一个大趋势，也是对我们的一大挑战。对此我们不能掉以轻心，特别是从事零售和消费品行业的同事，一定要密切关注这个动向。当然，我们也是充满信心的，过去几年我们形成了非常深厚的管理积累、文化积累和业务积累，在这方面，华润还有很大的潜力。
其次，我们要坚定市场化改革方向不动摇。理论和华润的实践表明，搞好国有企业不在于所有制，而在于是否建立了以市场化为导向的监管体制和企业运营机制。坚持市场化改革方向，既是华润过去取得成功的重要基础，也是我们未来要实现迈向世界一流企业目标必须继续坚守的方向。如何进一步深化市场化改革，无外乎两个主题，一是如何调动积极性，二是让组织充满活力，这种活力要代代相传、生生不息，因为这是华润实现可持续发展的基础。从集团层面来说，我们不能等，也不能靠。我们过去也从来没有等过、从来没有靠过。作为生逢大变革时代的华润人，我们更要靠自己紧紧把握时代脉搏，不断开拓、突破自我。
再次，改革要从自身开始抓起。改革是把双刃剑，我们不能老想着改别人，不改自己。集团是多元化企业，我们SBU和BU的一把手都要充当改革的先锋，带头改革，从自身开始改革。包括我本人也是如此。各级一把手都要有承担改革责任的决心和勇气，惟有如此，改革才能真正推进下去。这方面华润纺织给了我们很好的启示。华润纺织虽然在业务层面上对集团财务指标影响不大，但是他们的很多做法充分体现了处在危机中的企业敢于承担、敢于突破的改革决心。他们敢于碰硬、敢于打破大锅饭，这是坚持业绩文化不动摇的真正体现，我很钦佩，亦更加赞赏。这种敢担责任、锐意进取的做法，值得很多SBU学习。一个组织，倘若没有了这种精神，越往后发展，越容易缺乏活力。光靠物质激励是永远解决不了组织活力问题的，充其量只能较为公正地体现人的价值，而活力问题还是要靠干部能上能下、工资能高能低来解决，还是要靠“为什么工作？”、“为谁工作？”、践行华润的核心价值观来解决。目前集团已经启动的薪酬体制套改，就是要先解决公平问题，进而解决长期激励问题。
最后，改革一定要从领导班子入手。今年集团一定要对班子进行全方位的考评，并且将这种对领导班子的考核制度化、常态化，作为我们加大改革力度的具体措施。从管理学上看，负激励也是激励，正激励与负激励相互配合，才能真正解决组织发展的长远动力问题。过去我们评价经理人，更多地是倚重业务层面的要求，今后我们要特别强调对“德”的考核。在高级管理团队层面，对德的要求应该要大过对能力的要求。因为经理人的业务能力是企业成长的基础，经理人没有这个能力也到不了领导班子这个层面。一旦到了这个层面，就应该更加强调德的要求，这是组织发展的规律，也是人性使然。因为在这个层面，你的领导力、影响力是你成为一个好领导的核心，而支撑领导力和影响力的不仅仅是你的业务能力，更重要的是你的德，是你的人性、人品、人德，否则你无法统帅千军万马。
今天的华润，家大业大，大的如万家有十几万人，稍小的也有几万人。关注经理人的德非常重要，我们一定要把这个维度加进去。这样我们的文化才能落地，我们的精神才能传承，可持续发展的动力才能够永续维系。
“物不因不生，不革不成。”改革者总是以敏锐的触角屹立时代的潮头，眺望未来。从春天的盛会启航，华润的改革也将再度出发，华润的改革者们必须培养起改革的决断和大无畏的勇气，在关键时刻踏住时代的节点，迎接新的律动。
首先，我们要以积极进取的心态迎接改革。我们正处在一个变革的时代，一个充满挑战的时代，一个市场环境和先进技术急剧变化的时代。我们所有的业务均处于竞争性领域，没有垄断特权和政策支持；我们涉足的大部分行业也都是传统领域的生意，如果不能把传统领域的生意与技术发展的趋势结合起来，未来我们的业务肯定会受到严峻的挑战。比如最近几年，与网络技术、信息技术相关的公司发展异常迅猛，如何利用先进技术改造传统行业，这是一个大趋势，也是对我们的一大挑战。对此我们不能掉以轻心，特别是从事零售和消费品行业的同事，一定要密切关注这个动向。当然，我们也是充满信心的，过去几年我们形成了非常深厚的管理积累、文化积累和业务积累，在这方面，华润还有很大的潜力。
其次，我们要坚定市场化改革方向不动摇。理论和华润的实践表明，搞好国有企业不在于所有制，而在于是否建立了以市场化为导向的监管体制和企业运营机制。坚持市场化改革方向，既是华润过去取得成功的重要基础，也是我们未来要实现迈向世界一流企业目标必须继续坚守的方向。如何进一步深化市场化改革，无外乎两个主题，一是如何调动积极性，二是让组织充满活力，这种活力要代代相传、生生不息，因为这是华润实现可持续发展的基础。从集团层面来说，我们不能等，也不能靠。我们过去也从来没有等过、从来没有靠过。作为生逢大变革时代的华润人，我们更要靠自己紧紧把握时代脉搏，不断开拓、突破自我。
再次，改革要从自身开始抓起。改革是把双刃剑，我们不能老想着改别人，不改自己。集团是多元化企业，我们SBU和BU的一把手都要充当改革的先锋，带头改革，从自身开始改革。包括我本人也是如此。各级一把手都要有承担改革责任的决心和勇气，惟有如此，改革才能真正推进下去。这方面华润纺织给了我们很好的启示。华润纺织虽然在业务层面上对集团财务指标影响不大，但是他们的很多做法充分体现了处在危机中的企业敢于承担、敢于突破的改革决心。他们敢于碰硬、敢于打破大锅饭，这是坚持业绩文化不动摇的真正体现，我很钦佩，亦更加赞赏。这种敢担责任、锐意进取的做法，值得很多SBU学习。一个组织，倘若没有了这种精神，越往后发展，越容易缺乏活力。光靠物质激励是永远解决不了组织活力问题的，充其量只能较为公正地体现人的价值，而活力问题还是要靠干部能上能下、工资能高能低来解决，还是要靠“为什么工作？”、“为谁工作？”、践行华润的核心价值观来解决。目前集团已经启动的薪酬体制套改，就是要先解决公平问题，进而解决长期激励问题。
最后，改革一定要从领导班子入手。今年集团一定要对班子进行全方位的考评，并且将这种对领导班子的考核制度化、常态化，作为我们加大改革力度的具体措施。从管理学上看，负激励也是激励，正激励与负激励相互配合，才能真正解决组织发展的长远动力问题。过去我们评价经理人，更多地是倚重业务层面的要求，今后我们要特别强调对“德”的考核。在高级管理团队层面，对德的要求应该要大过对能力的要求。因为经理人的业务能力是企业成长的基础，经理人没有这个能力也到不了领导班子这个层面。一旦到了这个层面，就应该更加强调德的要求，这是组织发展的规律，也是人性使然。因为在这个层面，你的领导力、影响力是你成为一个好领导的核心，而支撑领导力和影响力的不仅仅是你的业务能力，更重要的是你的德，是你的人性、人品、人德，否则你无法统帅千军万马。
今天的华润，家大业大，大的如万家有十几万人，稍小的也有几万人。关注经理人的德非常重要，我们一定要把这个维度加进去。这样我们的文化才能落地，我们的精神才能传承，可持续发展的动力才能够永续维系。
“物不因不生，不革不成。”改革者总是以敏锐的触角屹立时代的潮头，眺望未来。从春天的盛会启航，华润的改革也将再度出发，华润的改革者们必须培养起改革的决断和大无畏的勇气，在关键时刻踏住时代的节点，迎接新的律动。
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