• 侯孝海:没有灵魂的队伍,是打不了胜仗的
  • 发布日期:2014-03-12     啤酒工业信息网
 企业文化,写出来容易,做起来难;贴在墙上容易,落在人心里难。记得在雪花全国发展初期,公司内部还少有企业文化这一说。多年前,雪花总部从沈阳迁到北京不久,大家看到雪花逐步走向全国要成“大公司”了,都希望尽快确立企业文化。老程总逢会必“唠叨”企业文化,大家亦你一言我一语地议论开去。王群总却一直不表态,最后被逼急了,问大家:“你们几个人说的企业文化都五花八门,全公司几万人,那要整多少条企业文化啊?企业文化应该是公司在发展过程中‘自我形成’的内在基因和精神,现在我们刚开始发展,八字没一撇,一人一句就成企业文化了?” 
    无疑,华润雪花是一个有着优秀企业文化的企业,否则,雪花就不可能在竞争残酷的啤酒行业南征北战,亦不可能从一家区域公司成长为全球销量最大的单一品牌,取得品牌价值596亿的好成绩。雪花的企业文化确实是在企业自我发展中,依靠战略、依靠组织推动,在商场“搏杀”中,由全国各地的雪花人共同形成的。雪花的企业文化,体现在战略实施、组织建设、人才选拔、评价机制等各项管理活动中,体现在无处不在的制度、流程、标准、模式、方法中。
    前年,对雪花企业文化的一次调查和整理着实让人吃了一惊,没想到会有如此之多的“企业文化”,更没想到竟有不少“企业文化”是没怎么提炼、宣讲过的。
    无论是“勤奋、务实、诚信、创新、进取”,还是“包容、开放、人性化”,无论是“讲业绩、讲进步”,还是“打起背包就出发”,这些文化的背后,浓缩的是无数故事,无数例证和无数经历。企业文化实际上已经渗透到了每个工厂、每个车间、每个市场、每个员工的血液里,为我们这些在基层做管理工作的员工提供了丰富的文化资源,为我们在基层管理中践行企业文化提供了最充足的基因序列。
    去年下半年,华润雪花四川公司也尝试着对企业文化进行提炼和重塑。这几年,面对激烈的市场竞争,四川雪花在百威、哈啤和燕京的强力进攻下,市场份额步步下滑,经营业绩逐渐回落,重塑企业文化成为了我们的首要之举。我们提出并着力推动“三个转变”——企业文化的转变,军事路线的转变,管理方式的转变,并使之成为四川公司2013年的管理主题。
    从雪花的文化基因中,我们提取了5条企业文化,连同集团倡导的组织氛围文化,形成了“5+1”的文化组合,在四川公司进一步夯实
    关于勤奋。我们还像过去那样勤奋吗?销售人员 还在经常跑市场吗?跑市场是坐车还是走路?是走客户还是走终端?生产管理者还会经常去车间去生产线吗?还会经常讨论问题解决问题吗?勤奋不是说的,是做的。
    关于学习。我们的学习能力强吗?我们去兄弟公司是去学习还是喝大酒?我们学到的东西应用了多少?我们在参加各种会议时,是否做到了认真记录、学习和思考?我们有定期、专项的反思总结吗?是反思得多还是讲成绩更多?
    关于进步。公司的管理水平是否每年都在进步?我们的市场份额、我们的业绩、我们每个员工是否都在进步?我们是否真正做到了按照讲进步来制定考核激励、提拔干部?是否以此规范我们的管理?
 
 我们常说“公司利益第一”,遇到问题时要为公司利益挺身而出,主动解决问题。扪心自问,我们做得如何?是否存在推诿扯皮?是不是把自己太当回事,把企业不当回事?
    我们是以消费者为导向、以客户管理和服务为重点、以营销为龙头、以产品质量为生命的企业,我们的生产、财务、人力资源是为这个做支持的,在“市场第一”的目标下,我们支持得怎么样?
    “简单、坦诚、阳光”的华润文化,我们贯彻得怎么样?
    整个“5+1”企业文化再造的过程经历了三个阶段:第一阶段是企业文化的提炼、提出。在此阶段,干部是犹豫的,中层是观望的,基层是漠然的,推行之初异常艰难。一把手,特别是全体高层一把手的亲身实践,是成功的关键,只有领导真刀实枪去做,才能服人。第二阶段是企业文化的落地。将企业文化落实到战略检讨、策略制定、组织建设、人才考核和选拔中去。四川公司先后组织了富乐山战略检讨会、各系统各单位的业务策略研讨会、业务计划的讨论和制定、季度业务反思会、大规模中层干部公开招聘、考核激励方案调整、高层干部公开竞聘和淘汰、一线人员执行力大检查等等重点工作,这些措施的落地,让企业文化在管理层面完整“坦白”地铺展开,让公司上上下下的员工切实感受到了企业文化的力量,它是与自己的工作息息相关的事情。第三阶段是企业文化宣传扩大阶段。公司精心设计印刷了“四川公司企业文化”手册,人手一份。在区域公司、工厂、销售大区设立企业文化墙,将企业文化的宣传和业务重点工作、公司政策制度、群众性集体活动融为一体。公司还组织基层一线开展“身边最美雪花人”的选拔活动,对践行企业文化的优秀雪花人给予积极宣传,加深群众对企业文化的认识。
    经过一年的努力,四川公司的企业文化已经逐步形成,并逐步成为公司2013年“三个转变”的核心力量,对推动市场业务“军事路线的转变”和各级管理体系“管理方式的转变”,发挥了中流砥柱的作用。
    在这一过程中,我们亦总结了不少经验教训,其中三条原则是我们一直遵循着。一是企业文化的建设,一定是从企业中来、到企业中去,从群众中来、到群众中去。二是企业文化的发展,必须遵循宋林董事长提出的“战略决定组织,组织决定文化”的核心指导思想。三是企业文化不是靠说的,不是靠写的,不是靠喊的,也不是靠贴标语,是靠实实在在“做”出来的,“干部在做,群众在看”,“一级做给一级看”,才能把全体员工带动起来。
    国有国魂,军有军魂,没有灵魂的队伍,是打不了胜仗的,对企业而言,这个灵魂就是文化。雪花处在一个竞争异常残酷的战场上,而归根结底只有靠我们每一个有“灵魂”的雪花人才能驰骋战场。四川雪花的企业文化建设才刚刚开了个头,后边的路还很长。我深信,每一个人都不简单,每一瓶酒才放光彩。
 



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