他，把快消品营销思想与酒类营销成功嫁接；

　　他，在行业首创“企业+学校”的培训班模式，把知名酒类企业领导人引入高校讲堂，让点状的行业先进理念和思想在行业中做普及传播成为可能，为行业在转型期的健康发展做了一件功德无量的事！

　　他被学员们和圏内朋友尊称为“校长”。

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    “沽名钓誉的忽悠”、“为了赚钱的伎俩”、“开发客户的手段”......当司圣国联合清华大学推出的清华酒业总裁班开始在业内招收学员时，毫不留情的质疑和批评扑面而来。另一边，这个总裁班却得到了白酒企业和经销商的欢迎，一些企业不断选派人员连续参加总裁班的学习，牛栏山、古井和泸州老窖等企业还成为了总裁班的培训基地。

　　批判之音和溢美之词此起彼伏，清华酒业总裁班成为了一个“现象级”的事物，顺带着司圣国和他的远景（中国）营销管理咨询公司也成了议论的焦点。

　　尽管对这个总裁班的性质存疑的大有人在，但司圣国还是准备沿着自己设定的路线走下去，“我只是想做一件对这个行业有益的事情。”司圣国说。

　　勤勉的“校长”

　　“无论多小的事，多麻烦的事，但只要对行业有益，我都会尽力去做。而能把总裁班这件小事做成，我感到自豪！”——司圣国

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 　坐在合肥高新区天怡国际商务中心五楼的办公室中，司圣国有种“梦幻”般的感觉。也许他自己都没有想到，那个在2008年产生的一个“天马行空”似的设想居然真实地实现了。

　　开办总裁班的想法，成型于2008年，却源于2005年。那一年，司圣国报名参加了清华总裁高级研修班。一年的学习，让他收获很大，其间清华请来了王石、枊传志等商界大腕来分享其商业智慧、成功经验和价值观。这对司圣国的触动非常大。“这些企业家做着一个行业的事，却在行业外发声，并影响着行业之外的群体。每当他们所处的行业发生重大变化时，他们都站出来为行业代言，为行业壮形。”司圣国说：“反观我们白酒行业，为什么就缺少这样一些有影响力的企业家，能够在行业遭遇困厄、流言之际，站出来为行业说话，说有影响力的话？”

　　在清华学习期间，他被清华严谨的教学之风、对学员负责任的态度和雄厚的师资力量所折服。同时，因为被同学们选为同学会秘书长，使他有机会和清华大学负责培训项目的相关领导接触。因此，当他在2008年产生办班念头时，首选了清华，而且当他尝试着向清华方面表达了联合办班的想法后，得到清华积极回应。

　　经过一年半的反复沟通和对他个人及企业的测评，清华把酒业总裁班正式立项。双方约定，清华大学组织高校的师资力量，远景负责招收学员和邀请企业家客串授课。开设的课程覆盖战略、营销、品牌、人力、财务、组织等方面。一年六次课，每次课上五天。

　　总裁班立项后，司圣国开始忙了起来。2010年的很长一段时间，他在北京、安徽、河北等地往返奔波，不断约见酒圈中的朋友，不是为了开发咨询业务，而是为了筹办清华酒业总裁班。

　　为了增加酒业总裁班的行业特色，除清华大学专家教授资源之外，司圣国想到了请行业一流企业家到酒业总裁班分享管理经验和经营智慧。“这是一件大好事儿，对行业发展有益，我全力支持。”当司圣国把计划与清华联合开办酒业总裁班的构思向张良和盘托出时，立刻得到了对方的认同和赞赏。作为泸州老窖集团公司总裁，张良意识到清华酒业总裁班这一新生事物可能为行业与企业、厂家与商家带来非同寻常的价值，不仅同意作为客串讲师到总裁班授课，还同意把泸州老窖作为总裁班的培训基地为总裁班学员游学提供便利，如今张良已成为清华酒业总裁班的首批企业家教授会员之一。

　　张良的大力支持让司圣国很是激动。2010年大半年都在为筹办这个总裁班而奔走，年近50的他深感疲惫，而圈内朋友的支持则让他后劲十足。2011年3月，清华酒业总裁班一期正式开课，来自泸州老窖、古井、牛栏山、诗仙太白、枝江等三十几家企业的50多名学员坐到了一起......

　　去年12月，清华酒业总裁班二期开课，泸州老窖集团总裁张良、古井贡酒股份有限公司总经理梁金辉、稻花香董事长蔡宏柱、浙江商源集团董事长朱跃明、宣酒董事长李健、广东酒类管理局副局长朱思旭等知名白酒企业领导人和行业专家先后走上讲坛......

　　今年8月，清华酒业总裁班三期开课，更多的知名酒类企业领导人及行业专家将站上讲台，其中包括茅台名誉董事长季克良、著名白酒技术权威沈怡方、广东粤强董事长王富强、江南大学副校长徐岩......

　　“我相信这个平台能聚合行业最先进的营销思想和理念，并开枝散叶，带动行业整体经营水平提升。将这个平台打造成为中国酒业的‘黄埔军校’是我的心愿。”司圣国说。

　　智慧的“校长”

　　“行业的发展，在于创新思维的不断涌现。倘若能够以‘师’之名，对思维的创新频率加以引导，不能不说是一件让人快慰的事。”——司圣国

    司圣国是一个低调的人，若不是清华酒业总裁班这件事把他推到风口浪尖，可能没有多少人知道他除了为白酒企业做营销咨询管理之外，还为白酒企业带来过什么。然而，谁又能想到正是他将快消品营销与白酒营销进行了有效嫁接，并因此为影响白酒营销一个时代的“盘中盘”模式的诞生提供了智慧的沃土。

　　司圣国第一次进入白酒世界，是在1999年。当时，在广告界排名前20位的安徽金鹃广告公司与在1997年淮北市口子酒厂、濉溪县口子酒厂合并成立的安徽口子集团公司签订综合代理协议，为口子窖酒提供传播和营销服务。传播，是背靠安徽省电视台的金鹃公司的强项，但在营销上却是短板。经朋友介绍，金鹃找到了司圣国。那个时候，司圣国没卖过白酒，只在啤酒厂干过8年，但让金鹃找上他的主要原因却是看中他在可口可乐公司干了4年。

　　1995年底可口可乐公司组建时，司圣国作为第一批应聘人员被可口可乐招进公司，并成为可口可乐在安徽营销第一人，主要负责营销队伍和营销管理系统的搭建。“招聘我的老外经理以前在加拿大卖过啤酒，我们有共同语言。”司圣国回忆说。从卖啤酒跨行到卖饮料，变化的不仅仅是推销的产品。“在可口可乐的四年，对我影响最大的就是外资企业先进的营销理念和完备的培训机制。”

　　刚进入可口可乐时，司圣国甚至对“什么是PET瓶”都不知道，但经过三个月的培训，他便能与其他销售人员一起上街去开发客户了。“外资企业的生产、销售、物流等各模块是一个系统，每一个模块中都有一套规范化的流程和标准化的作业指南。”司圣国表示：“营销的培训非常详细而且分层级，不同层级的销售人员的培训内容是不一样的，针对性非常强。这样培训出来的销售人员，说的话、做的事基本都在一个模式中。”

　　即使是经过这样严谨的培训，司圣国与同事刚开始卖可乐时仍然遇到不小的麻烦。“一个麻烦是当时可口可乐安徽公司的名字叫合肥太古可口可乐，很多人不清楚可口可乐的体系，以为是冒牌公司，总是需要我们不断地解释。”司圣国说：“但最大的麻烦还是营销模式，那时候本土企业的销售是赊销，由企业垫资铺底，但可口可乐要求必须款到发货。”这种改变游戏规则的做法，可想而知要让经销商接受的难度有多大。还好，司圣国在做啤酒销售时，认识很多经销商，他就不断地跟经销商讲可口可乐的品牌故事，向经销商描述做这个产品的“钱”景广阔，利用以前形成的信任关系，终于说动一家经销商打了第一笔款，30万元。有了第一个带头，就慢慢地把其它经销商带动了起来。

　　这样一段经历让司圣国学会了一个道理：营销人员在拜访客户的时候，一定会遇到千百次的拒绝，这时候须用我们专业的智慧和坚持的精神去打动客户。这个道理贯穿于他创立的远景咨询公司的成长过程中。

　　在可口可乐的那段时间，司圣国第一次接触到了直分销体系。当时，可口可乐在中心城市建营业所，开发核心渠道做直销，而在县城市场做批发，让经销商做分销。同时，要求销售人员一定要成为经销商的顾问和参谋，不是一个简单的卖货、送货人员。“这个销售理念和体系，给我打开了一扇营销之窗。到了金鹃后，我把直分销模式导入口子窖，重点启动直销，开始系统研究怎么进店、怎么推广、怎么生动化陈列、怎么价格管理、怎么促销员管理等等。”司圣国说，“后来，这一套操作手法被金鹃从台湾请来的一个叫张良吉的专家定义为‘盘中盘’模式。”

　　在金鹃那两年，司圣国不仅带来了快消品的先进营销理念，还把可口可乐的培训模式也带了过来，两年中他共为口子酒厂及口子窖经销商做了60多场培训，而培训的学员更是近千。不得不承认，口子窖当年的盛景中少不了司圣国的智慧，而口子窖营销模式对白酒行业营销升级带来了标杆价值，更奠定了司圣国在白酒营销上的“校长”地位。

　　担当的“校长”

　　“对某个个体或小团体的利益而肩负责任，那叫负责；对某个职业群落或整个行业负有责任，那叫担当。”——司圣国

　　2000年前后，司圣国以前供职的啤酒厂因管理粗放和营销混乱，开始走下坡路。司圣国得知后，灵机一动：为什么不把自己学到的先进营销理念和实操经验嫁接到更多的国内企业身上呢？由此，他萌发了创办营销咨询公司的念头。

　　在可口可乐的时候，司圣国接触了给可口可乐做咨询服务的国外顾问公司，第一次认识了一种全新的职业，而在金鹃的培训经历则让他具备了顾问的能力。这两个经历共同催生了他在2001年，35岁时为自己选择了一条清晰的职业路径——创办远景（中国）营销管理咨询公司，成为国内第一家专业的酒水咨询智业机构。而这一举动开创了中国酒水专业营销模式之先河，更是让酒类智业机构成为行业一个重要组成部分，智慧之光由此闪耀开来。

　　有着“世界第一CEO”之称的GE前CEO杰克·韦尔奇曾说：如果进入一个行业，就一定要做到这个行业数一数二的位置。崇拜韦尔奇的司圣国把这句话当成对远景的要求和目标。

　　针对咨询行业常见的“善于做方案，不善于做执行”的现象，司圣国创新性地提出“系统方案，贴身辅导”的模式。“在中国做咨询，不仅要提供方案，更要辅导客户实施，教练式帮扶。因为中国企业从上到下缺少营销思维，企业系统往往不支持你的营销方案。必须贴身辅导，落地执行，才能真正帮客户解决问题。”司圣国说。

　　2007年，衡水老白干找上门来。在此之前，衡水合作过六家咨询公司，但均没能让衡水老白干营销公司总经理王占刚满意，以至于王占刚放出“狠话”：“防火防盗防咨询，抗旱抗涝抗忽悠。”面对衡水老白干的猜疑，司圣国提出三个月的“试婚期”，不满意就中止。当时，衡水老白干的年销售额达到了9亿多元，号称河北王，市场主要集中在衡水、石家庄和邢台。很快，司圣国给衡水老白干开出诊断结果：重局部，轻全局；重战术，轻战略。并依据诊断结果制定了“20、30计划”——三年做到20亿元，五年做到30亿元。提案通过后，司圣国用实干精神彻底打消了衡水老白干的疑虑：从产品线梳理到产品定位，从品牌升级到形象代言人更换，从传播资源分配到广告语打造，远景全程参与，并辅导执行。一系列措施让衡水老白干的每一个营销步骤都实现真正落地，最终为衡水老白干厘清了十八酒坊与老白干的定位区隔，实现了全渠道的覆盖，成为真正意义上的河北王。

　　这一合作就是五年。

　　“作业流程可以标准化，方案创意不能标准化。每个客户的情况不一样，遇到的问题也不一样。必须量身制定有针对性的解决方案。”司圣国说。在他看来，用标准化的模板给客户提案，是对客户不负责的表现。这样也许能瞒客户一时，可瞒不了一世，最终不仅砸了自己的饭碗，还会影响整个咨询业的诚信。

　　“在三聚氰胺事件前，我一直喝蒙牛的特仑苏牛奶，主要是因为那句‘不是所有的牛奶都叫特仑苏’打动了我。但当特仑苏中查出三聚氰胺后，我就再也不喝牛奶了。”司圣国说，“连龙头企业都有问题，这个行业还能信任吗？”以远景现在的行业地位和声誉，司圣国显然不希望远景成为咨询行业中的蒙牛。因此，司圣国带领下的远景始终秉承“成就客户，创新为要，责任为大”的核心价值观，从不参与同行以降低咨询质量为代价的价格战，把每一个提案都做成一次创新，用创新对客户负责。

　　虽然与远景合作的客户，80%都超过了三年以上，但司圣国仍然坚持着远景十二字的核心价值观，小心翼翼守护着远景与咨询行业的声誉。