中粮的产业之间要实现协同，需要经理人知道产业环节的关键点，在独立核算的基础上，市场化定价
记者：你刚才多次提到中粮仍要立足于规模和布局，未来中粮还会继续扩张吗？
宁高宁：不是产业链扩张，而是会沿着产业链继续成长，一直成长到突破了业务关键点。这个业务关键点，不仅仅是规模，还和布局、商业模式、管理能力相关，跨过这个点，中粮各个品类将走上一个自我生存、不再亏损的阶段。
现在大概有60%的品类已经走过了这个关键点，比如玉米、大豆、大麦、葡萄酒、木薯、茶都运行得比较正常。当然也有挑战，经营一直在变，实际上还要不断研发，不断推出新产品，每年销售中如果没有15％-20%以上的新产品出来就有问题。
记者：那么剩下40%的品类大概需要多久才能跨过这个关键点？是否这40%的品类跨过关键点后，中粮的全产业链就算布局完成了？
宁高宁：不能这么简单理解。这些品类里可能有好的，也可能有不好的。比如生猪养殖，现在还亏损，但三菱等公司进来给了很高的估值，我们投资一共才几亿，它买30%就十几亿，还照样跟着亏，它傻吗？另外，我买网也亏损，但软银赛富进来估值5亿元买30%股份。还有中国人寿买中粮期货的估值达到几十亿，买了30%的股权。投资人知道团队未来会做成什么样子。
这个产业布局什么时候做完？2014年做得完吗？我不知道，这个事情可能永远没完，也可能就这样做完了，因为市场一直在变化，公司也在变。关键是我们能否从产业链模式中取得想要的成本或商业模式的协同，能否最终给股东或消费者带来价值。
现在这个价值已经体现出来了，只不过是让消费者先看到。举个例子：中粮做玉米油，1000万吨的玉米油压榨公司可以做10万吨玉米油出来，也可以买别人1万吨“毛油”包装起来卖，但这是完全不一样的，里面的成本、研发过程完全不一样。两种方式的价值区别可能在短期内不一定被认识，两年以后就能看到，五年以后就肯定站住了。这是一个消费者感受的过程。另外再看布局，你做完了华南市场，再做华东、华北，每做一个新点，每开辟一个区域，就要覆盖2亿人口。
全产业链关键是要按我们自己的逻辑走。从这个角度来说，2014年完成，还是其他什么时间完成，都是一个不断扩张的过程。是不是盈利了就算完成了？也不是。
衡量全产业链成功与否的关键指标是生产协同的比例。比如玉米，除了玉米贸易，玉米通过加工环节再做成淀粉、糖、饮料等，再往下变成饲料和养殖，再往下是香肠、火腿、猪肉等。上游产业和下游产业的比例应该对半分。实际上，上述任何一个环节都可以单独卖掉，但那就不是一个产业的概念了。现在中粮各个品类的生产协同比例还较低，各个品类不一样，大体上在10%左右，主要是上游多，下游少。
记者：中粮进入蒙牛后有什么变化？未来中粮会继续往乳品产业链的上游走吗？
宁高宁：现在的蒙牛与以前不同，股东变了，董事会变了，系统变了，产品也变了，经营的理念更符合市场了。
从全球来看，做品牌的乳品公司自己大量养牛的不多，可以说基本没有，大多数是农庄制、合作社制。而在中国，几乎所有的牛奶出问题都是在养殖环节，加工环节没有出过问题，因为加工环节是封闭的。而养殖环节现在还很分散，加上管理环节也不清楚，就逼着企业自己去养牛，不然就没有稳定的奶源供应。
现在中国牛奶比国外同类产品价格贵1倍。理论上说，在奶业价值链中，一定是营销品牌的环节价值最高，但目前不是，因为中国奶业的上游市场没有人去整合，导致奶源环节价值最高，这不符合全球和长远的价值链关系。
蒙牛买了现代牧业，现代牧业也一定是独立核算、独立经营、独立做市场。如果内部定价，人就懒了，没法评价了。内部还老接洽、开会，没完没了。中粮玉米油曾经走过这个阶段。安徽丰原一年需要200万吨玉米，从东北产业链内的公司买，突破100万吨有一个运输的大客户计划，但双方老因为价格吵架，最后集团不管了，爱卖给谁卖谁。一年以后，两家公司又走一块去了，现在越协作越好，成本还确实低了，这就是通过市场选择的结果。
记者：中粮在全产业链内部协同方面做得如何？
宁高宁：中粮的产业之间要实现协同，需要经理人高瞻远瞩，也需要经理人知道产业环节的关键点，最终依靠市场评价系统来判断价格。
我认为协同应该更加市场化。拿蒙牛来说，蒙牛需要购买很多糖、油、饲料，但我们内部没有要求蒙牛必须到中粮旗下的其他子公司购买。蒙牛根据市场价格和服务水平自己去选择，这个市场交易要经过股东会同意。现在中粮业务品类越来越多，坚持独立运营才是最合理的。
记者：在营销渠道和品牌建设上，中粮是否会加大投入？
宁高宁：长城酒、福临门油、面粉、面包、罐头等，在渠道和品牌上中粮有一定基础。实际上中粮的核心团队还是做国际贸易的比较多，这两年中粮转型力度很大，也非常辛苦。除了业务转变，人的转变也非常关键，而人的转变和业务转变的配合是更重要的东西。
中粮历史上是贸易公司，进口小麦、大豆、玉米，自己不卖也不储备，如今不一样了，中粮从采购时就会考虑经营，整个过程衔接起来了。而后端的品牌和营销，因为这个行业竞争比较激烈，做品牌也跟建立业务一样有一个过程。
对中粮来说，这个过程还包括如何整合收购进来的公司的原有渠道，如何将各个品类的渠道协同起来。同时，随着业务发展，品牌的力度也不一样。中粮有一些非常强的品牌，如酒、油、牛奶等，而另一些品牌还需要培育。
财新传媒：中粮每年有300亿到400亿元的投资额，今年投资的预算是怎样的？
宁高宁：三四百亿是高峰时期的投资额，现在已逐步慢了下来。因为产业在逐渐增多，今年有50多个项目在新建，去年有60多个，包括产业园。很多单个项目投资额就达到几个亿。现在中粮有专门管理投资的团队，实际上有些产业，如玉米、菜籽、甜菜、糖比较成熟，不需要投资了，反过来像饲料、肉食等，还要继续往前走。
地产项目虽然赚钱，但不容易找。我们的标准是最起码在大城市的一个中心建大悦城，大悦城的定位本身就比较时尚和现代，不适合建在郊区。
2013年我们大概会投资200多亿元，主要集中在食品加工和研发环节。现在中粮有一个研发中心正在建设。未来，我希望中粮是由研发、品牌驱动的一个公司。全产业链搭好后，我们还是希望将中粮定位为用食品来促进健康的一家公司。

记者手记：在接受记者专访时，宁高宁的脸上有掩饰不去的疲惫。前晚他刚从欧洲飞回，此行参观了法国达能公司的工厂。他坦承，奶粉质量安全对蒙牛的压力，所以不得不往上游走。
接受财新记者专访之后的5月8日，蒙牛宣布以4.1亿美元增持现代牧业至28%，拿到了现代牧业最高近90%的奶源合同，在奶制品产业链上往前走了一步。但是，他当时即称，即使和现代牧业谈不拢，也会考虑收购其他上游牧场，甚至不排除走出去收购国外牧场。不过，现代牧业仍不能完全解决蒙牛的奶源紧张问题，拓展上游奶源是中国乳品产业绕不过去的坎。
至于全产业链内部的协同如何实现，他相信市场的作用。
在宁高宁看来，产业链不是“一个人一脚踢到底”，而是专业化分工、协同的过程，而这种协同要由内部企业通过市场化的竞合来达成。
理念如此，现实仍有无奈。所有的协同、竞合都依赖于人。一位中粮内部人士对财新记者透露，中粮在用人方面仍很难摆脱国企体制的痼疾，很难完全按照能力来选拔人才，比如身处电商行业的我买网，其领导层基本是老中粮的人，一个部门大概四分之一的人都会是老中粮安插进去的关系。这对一个电子商务公司明显不合时宜。
宁高宁是强调经理人制度的管理者，面对中粮深入根髓的老国企文化，他不再讲国企一贯宣扬的奉献为公、企业主人等理念，转而推讲“我们一起努力，把这个企业做大，一起体面地生活”。 他相信只有价值观统一才能更好地放弃部门利益，以企业整体利益最大化来做事，这需要不同业务单元的职业经理人都具备协同意识。
一位市场研究人士对记者称，中粮的布局几乎囊括了现代农业的各个领域，这个架构未来有全球趋势（农产品价格持续上涨）和国内政策导向（新四化里的农业现代化）的支撑，在市场面和政策面都比较有利。一个值得注意的模式是，中粮进入一个产业（比如养猪、我买网、信托、期货等）后，在一定阶段就开始引入外资或专业投资人。这一方面是其通过股权多元化引入外力，用资本运作倒推国企体制改良；另一方面，也暗示这些未来有前景的业务可能逐个证券化，也就是说，中粮本身在扮演一个农业全产业投资人的角色。从这个角度来看，对中粮未来的估值，不能轻易根据上市公司业绩状况来判断整个集团的发展潜力，还要看未上市部分的情况。他认为，国企可能合适做一些长周期并涉及民生的产业，比如能源、食品和农业，再加上国企融资成本低，如果有好的领导人，有可能做出来。
清华大学经济管理学院教授宁向东则对财新记者直言，“我挺他。”在他看来，宁高宁是国企里少有的对企业有感觉的领导者。全产业链最主要的问题，是时间问题。比如，福临门和金龙鱼，最初是10%对50%的竞争格局，在粮油这样稳定的市场，有百分之几的增长都不容易。
历八年之功，宁高宁的管理想法在中粮的各层次渗透，但是中粮始终是一家国企。