- 宁高宁：商业模式建立不能只看日历
- 发布日期：2013-05-30 啤酒工业信息网
“中粮是可以做成全产业链的，只是需要时间，我一点不担心”
精英访谈嘉宾：宁高宁 1958年生于山东滨州，1983年毕业于山东大学经济系，1987年毕业于美国匹兹堡大学，获工商管理学硕士学位。1987年加入华润（集团）有限公司，曾任华润创业有限公司总经理、华润（集团）有限公司副董事长、总经理兼中国华润总公司总经理、华润北京置地有限公司主席；2004年12月起任中粮集团董事长。2011年6月他接替牛根生职务，掌管蒙牛。2012年3月，不再担任中国粮油董事会主席，但继续担任公司非执董。
在国企领导人这个群体中，55岁的宁高宁有所不同：大多数央企领导人出身基层一步步干上来，宁高宁不是，大学时代就读经济系，又是改革开放后第一批MBA，在美国匹兹堡大学获工商管理硕士学位；宁高宁不打官腔，回答问题直接；更重要的是，宁高宁一直在做一件被普遍认为做不到的事情：在国企中践行职业经理人文化。
“所有制不能100%决定所有问题。”身在国企，宁高宁如是说，更重要的是公司治理结构和经理人制度。这句话与世沉浮，以前是离经叛道，后来成为新常识，今天则常被讥为西西弗斯式迂腐。但这些想法，跨越了宁高宁从华润到中粮的职业生涯，也始终是他“新国企试验”的核心内容。
1958年出生，1987年加入华润（集团）有限公司（下称华润），宁高宁在华润待足18年，主其事超过十年，其间华润从外贸企业转型为投资集团，从600亿元资产发展成现在央企盈利能力排名前五、资产规模超过9000亿元的公司，华润内部至今为宁高宁记一功：当年基础打得好。
2004年12月28日，宁高宁从华润“空降”中粮集团有限公司（下称中粮）。华润是中国最“洋”的“红色窗口”公司，中粮则是一家很“土”的、立足于传统农业且带有政策性色彩的粮油贸易公司。宁高宁跨界“空降”，背负着从企业文化到管理体系，从公司战略到业务运营，全面再造中粮的任务。
一次在山西财经大学的演讲中，宁高宁回忆起初到中粮微服私访的情形：楼很旧，食堂很差，各个办公室的门都关着；员工躲躲闪闪不敢说话，刚问几句，总经理、副总经理就得到通知跑来了。他们有很强的防备感……
这只是表象，内部问题错综复杂。从何入手？
怎样激励员工？传统的讲奉献肯定不行了，但完全市场化激励，条件亦不够。宁高宁提出一个新说法“体面生活”：在中粮可能发不了财，但你可以有体面的生活，并与企业一起成长——这成为中粮现在的企业文化。
企业更需要成长目标。2009年，中粮正式提出打造全产业链。中粮在农产品加工和食品行业做了一系列收购——收购目标包括蒙牛、五谷道场这样的企业；“中粮系”公司纷纷上市，引入战略投资者和职业经理人；中粮进入互联网领域，并且推出了颇让人耳目一新的病毒式品牌市场营销——“中粮生产队”，让网友像打网络游戏一样了解中粮产业链的全程。改造国企基因的工作，在从外到内一点点进行。
中粮新进的领域，大多为已向民营和外资放开的竞争性领域。此时，正是“国进民退”刚刚引起舆论关注的时候。国有企业应该如何定位？在中国的整个经济体系中应扮演什么角色和发挥什么作用？天生有融资和政策优势的国有企业，是否应该进入竞争性领域，是否会破坏市场规则？这一系列问题，引起官商学界越来越多的关注。也正因为此，宁高宁在中粮的这场“新国企试验”显得更有跟踪价值。
从那时起，财新记者就数次邀约，希望采访这位特殊的国企领导人。宁高宁并不断然拒绝，而屡屡以“希望等做出实绩再谈”婉拒。这一次，在我们的反复争取之下，他同意了。
2013年4月26日上午，当财新记者走进中粮福临门大厦的董事长办公室，他带着一串爽朗的“欢迎”声迎来。办公室有一张长桌，他在桌子靠窗一侧的第一个位置坐下，把采访提纲放在一边，坦率地说，“有什么直接问吧”。
话题并不轻松。
宁高宁来到中粮已是第九年。前五年是中粮的多元化扩张阶段，奠定了规模基础，却日益凸显持续增长的瓶颈；从2009年开始，以全产业链为核心的“宁式二五计划”开始迅速铺开，但困难超出预计。2011年中粮盈利首次突破百亿元，2012年却大幅下降至70多亿元。2013年年初以来，旗下七家上市公司2012年年报披露，业绩多为亏损或利润大幅下滑。这固然与宏观经济整体走弱有关，但也让中粮全产业链概念的抗风险能力受到强烈质疑。中粮五年全产业链计划棋过中盘，本该是见业绩的时候，如此表现，是否意味着前期的快速扩张整合乏力，风险过高？全产业链是否空有其表？甚至，这岂不正是国企应该退出竞争性领域的明证？
记者问：“怎么才能判定全产业链完成？”宁高宁回答有点哲学意味：也许能够完成，也许这条路没有尽头。但他相信企业选定的战略并没有错，进步也在一点点发生。中粮有充分的思想准备参与市场竞争，正是因为竞争才形成了中粮现在的集团文化，也正是因为竞争才让中粮避免了垮掉的可能。
整个访谈中，宁高宁不回避业绩问题，不回避大米、肉食业务亏损，不回避奶粉质量安全问题，坦承在收购整合过程中存在某些决策性失误，甚至直言中粮目前在大宗商品上并无成本优势。他说，在他设想的分为七步的“伟大企业”计划中，中粮现在只走到了2.5步。
在改造中粮的进程中，宁高宁收获过掌声和奖杯，哈佛大学、北京大学都撰写过中粮案例，光明、新希望等同类公司争相仿效打造全产业链，但宁高宁甘苦自知：他既讲所有制不能决定一切，也从不讳言所有制带来的掣肘，比如选择经理人，在某个层级必须要在上级圈定范围内来作筛选，只能尽可能考虑适合企业发展阶段的人选；比如股权多元化和各种投资转让交易上，他必须小心谨慎，以免引起国有资产流失的指责。
“给我时间。企业的成长需要时间。”他说。但是，公众和体制的容忍度都不会有太大空间。他还是需要与时间赛跑，将中粮的规模和布局尽快体现到盈利与效率上。用宁高宁自己的话来说——证明企业战略的正确与否，最重要的还是靠业绩说话。
记者：2012年，中粮集团旗下农业子公司如蒙牛、中粮屯河等出现了不同程度的业绩下滑甚至亏损。为什么？亏损和全产业链布局有关吗？
宁高宁：业绩亏损的原因很多，和全产业链没什么关系。商业模式的建立不能只看日历年限，也不能要求企业在短期内一定要做到什么程度，要根据企业发展的基本规律来判断。
去年中粮屯河亏损，是因为整个番茄酱行业基本环境都不好，农业成本、种植成本以及土地、生产资料成本都在提高，出口价格在下降，加上人民币汇率升值。
今年情况会好一点，由于价格太低，全球番茄酱都在减产。但屯河还是要转型，因为过去太依赖出口。
中粮全产业链有自己的问题，比如扩张速度太快，整体上和经济的发展速度、管理团队的水平特别是扩展能力不匹配。
但是，中粮不得不去做一些布局，即使短期内会面临亏损。
比如大米。我们现在生产能力有120万吨。大米不是附加值很高的东西，但是中国人的第一主食。中粮作为一个大食品公司，不做大米不行。中粮是从贸易公司转型过来的，很多业务从无到有，企业员工也大量增加。中粮在几年内变成全国第一大米销售商，布局或完善产业链条，一定是需要时间的，即使最好的团队也不会太快。这个转型对中粮来说，在业务上、管理上、心理上的挑战都很大。
还以大米为例。中国的大米非常分散，10万吨的区域大米销售商就是一个不错的公司。但是，在全国范围要卖不到300万吨是不能打平的。全国大米市场有1.8亿吨左右的容量，300万吨仍是非常小的比例。一般的大米不可能送到全中国，不可能有人来分摊你的费用、网络，分摊你的品牌更是不可能。但中粮就希望在全国范围做大米。
中国目前是全世界做品牌最贵的国家，因为面积大。新西兰有300万人，开三个店就可以了。我刚从达能回来，这家法国第一大的牛奶企业就5家工厂，但蒙牛30多家工厂还不够。中粮整个经营的过程和它们是不一样的，这个过程很难熬。
从基本发展规律上说，中粮是可以做成全产业链的，只是需要时间，我一点不担心。
记者：大米赚钱了吗？为什么一定要自己做？只做进口会不会更赚钱？
宁高宁：大米没打平，还在亏损。
跟石油、钢铁等行业对外依存度高达58%不一样，粮食特别是口粮不能大量依赖进口。中粮做的事可以说是刺激中国的粮食生产。中粮自己来做收购、加工，收购了小麦、玉米后做面包、面条，或者做成淀粉、酒精、柠檬酸，然后做成饲料、再往下自己养猪等。这样的全产业链是一个商业模式重塑的过程，也是建立业务的过程。每个环节有不同的特点，最主要的是把握市场。
这个行业和其他行业一样，发展需要时间，可能走得快一点，也可能慢一点，和模式、团队、市场环境、竞争对手都有关系。做好一个行业需要十年左右的时间，特别是传统产业。
记者：中粮在采购成本等方面是否更有优势？
宁高宁：不一定。原材料价格波动很大，每年达20%-30%的波动幅度，有时候原材料进口环节我们就买贵了。除了大宗商品期货交易，还有从农民手里收购的原材料，不一定买得越多就越便宜，因为现在国家一直在提高农产品价格，农民惜售。
我不觉得中粮在粮食贸易上有什么优势，粮食是大宗商品，期货价格买1吨或买10吨都差不多。你可以只做大豆贸易，但现在很难做，因为你没有附加值，你承担的就只有风险。
中粮所谓的成本优势，主要在于规模和布局。通过控制产业链的各个环节，在整个过程中压榨成本，从原辅料到能源，到生产布局，到物流都可以进行系统安排。
记者：如果中粮在原料采购上不具有优势，而中期的管理和后端的销售还需要重新建立，那么中粮的竞争力如何体现？
宁高宁：中粮不需要拥有整个产业链，但是中粮必须要影响和控制整个产业链。这中间涉及管理、协同、技术等多个方面。
我特别强调技术、科技和研发的作用。比如玉米，中粮希望农民种的玉米是高油的，或者是高蛋白、高淀粉的，用途不一样。中粮不可能自己去种地，但可以通过需求去与农民形成联系。除此以外，采购物流环节、贸易环节、加工环节、应用环节等每一个环节都必须做好，这样加在一起整个产业链就会更强，规模更大。
比如中粮玉米油产品，去年一下子做到了全国销量第一，因为别人的玉米油都是买来“毛油”做，而中粮是自己采购玉米做。如果中粮没有玉米油产品，把散油卖给别人，相当于你把子弹卖给别人，别人拿子弹来打你。现在有一个所谓的协同过程中互相支持的阶段，走过这个阶段，就会获得协同的好处。
记者手记：宁高宁拿着一张画得曲里拐弯的中粮全产业链图，给财新记者讲述玉米如何从原料加工成各种下游产品，实现更大的增值。他说，当天下午要去江苏东台中粮的养猪基地，也希望我们去看看。“如果你们能指出哪里做得不好可以批评，但往往媒体不会关心这些细节。”从战略到细节，他一应在心。
中粮不是一定要做全产业链，什么都不做，守着高毛利的房地产和酒店业务过活也可以，但宁高宁是要做事的人。他在一次演讲中说，中粮不要像北京王府井的酒店一样盖了拆拆了盖，企业也不能老转型，要盖就一次盖个“黄铜”的房子，做百年老店。他说，“中粮希望未来能朝这样的企业走，不要着急。大家说你说不定哪天就走了，为什么想这么远？我希望我走了以后，团队比我在的时候还要好。我觉得中国的企业是可以延续的。”
但目前的中粮离他的设想还有点远。2012年11月底，宁高宁在一篇题为《分水岭》的文章中，提出了一个问题: “一个企业发展中有几个等级？我们今天是站在哪个等级上？”
他写道：如果把企业生命历程拉长100年看，企业每往前走一步都必须做个选择，每个选择都像是分水岭把企业分开了……这些分水岭，企业如果走对了三个就是及格，走对了五个就是成功，走对了七个就是伟大。
宁高宁具体解释说，这七个分水岭包括：一是企业在行业和自身发展方向上寻找定位；二是企业的竞争战略；三是企业建立了持续优化的运营系统；四是企业拥有个体与组织、理想与现实、精神与物质良好平衡的团队；五是企业拥有探索、创新、创造的能力；六是企业在架构、制度、文化上形成整体协同以适应市场与客户，克服大企业病；七是企业与社会的关系定位，企业与社会融于一体。
记者问，“中粮现在处于什么阶段，走过了几个分水岭？”宁高宁脱口而答——“2.5，正向3努力的阶段。”
精英访谈嘉宾：宁高宁 1958年生于山东滨州，1983年毕业于山东大学经济系，1987年毕业于美国匹兹堡大学，获工商管理学硕士学位。1987年加入华润（集团）有限公司，曾任华润创业有限公司总经理、华润（集团）有限公司副董事长、总经理兼中国华润总公司总经理、华润北京置地有限公司主席；2004年12月起任中粮集团董事长。2011年6月他接替牛根生职务，掌管蒙牛。2012年3月，不再担任中国粮油董事会主席，但继续担任公司非执董。
在国企领导人这个群体中，55岁的宁高宁有所不同：大多数央企领导人出身基层一步步干上来，宁高宁不是，大学时代就读经济系，又是改革开放后第一批MBA，在美国匹兹堡大学获工商管理硕士学位；宁高宁不打官腔，回答问题直接；更重要的是，宁高宁一直在做一件被普遍认为做不到的事情：在国企中践行职业经理人文化。
“所有制不能100%决定所有问题。”身在国企，宁高宁如是说，更重要的是公司治理结构和经理人制度。这句话与世沉浮，以前是离经叛道，后来成为新常识，今天则常被讥为西西弗斯式迂腐。但这些想法，跨越了宁高宁从华润到中粮的职业生涯，也始终是他“新国企试验”的核心内容。
1958年出生，1987年加入华润（集团）有限公司（下称华润），宁高宁在华润待足18年，主其事超过十年，其间华润从外贸企业转型为投资集团，从600亿元资产发展成现在央企盈利能力排名前五、资产规模超过9000亿元的公司，华润内部至今为宁高宁记一功：当年基础打得好。
2004年12月28日，宁高宁从华润“空降”中粮集团有限公司（下称中粮）。华润是中国最“洋”的“红色窗口”公司，中粮则是一家很“土”的、立足于传统农业且带有政策性色彩的粮油贸易公司。宁高宁跨界“空降”，背负着从企业文化到管理体系，从公司战略到业务运营，全面再造中粮的任务。
一次在山西财经大学的演讲中，宁高宁回忆起初到中粮微服私访的情形：楼很旧，食堂很差，各个办公室的门都关着；员工躲躲闪闪不敢说话，刚问几句，总经理、副总经理就得到通知跑来了。他们有很强的防备感……
这只是表象，内部问题错综复杂。从何入手？
怎样激励员工？传统的讲奉献肯定不行了，但完全市场化激励，条件亦不够。宁高宁提出一个新说法“体面生活”：在中粮可能发不了财，但你可以有体面的生活，并与企业一起成长——这成为中粮现在的企业文化。
企业更需要成长目标。2009年，中粮正式提出打造全产业链。中粮在农产品加工和食品行业做了一系列收购——收购目标包括蒙牛、五谷道场这样的企业；“中粮系”公司纷纷上市，引入战略投资者和职业经理人；中粮进入互联网领域，并且推出了颇让人耳目一新的病毒式品牌市场营销——“中粮生产队”，让网友像打网络游戏一样了解中粮产业链的全程。改造国企基因的工作，在从外到内一点点进行。
中粮新进的领域，大多为已向民营和外资放开的竞争性领域。此时，正是“国进民退”刚刚引起舆论关注的时候。国有企业应该如何定位？在中国的整个经济体系中应扮演什么角色和发挥什么作用？天生有融资和政策优势的国有企业，是否应该进入竞争性领域，是否会破坏市场规则？这一系列问题，引起官商学界越来越多的关注。也正因为此，宁高宁在中粮的这场“新国企试验”显得更有跟踪价值。
从那时起，财新记者就数次邀约，希望采访这位特殊的国企领导人。宁高宁并不断然拒绝，而屡屡以“希望等做出实绩再谈”婉拒。这一次，在我们的反复争取之下，他同意了。
2013年4月26日上午，当财新记者走进中粮福临门大厦的董事长办公室，他带着一串爽朗的“欢迎”声迎来。办公室有一张长桌，他在桌子靠窗一侧的第一个位置坐下，把采访提纲放在一边，坦率地说，“有什么直接问吧”。
话题并不轻松。
宁高宁来到中粮已是第九年。前五年是中粮的多元化扩张阶段，奠定了规模基础，却日益凸显持续增长的瓶颈；从2009年开始，以全产业链为核心的“宁式二五计划”开始迅速铺开，但困难超出预计。2011年中粮盈利首次突破百亿元，2012年却大幅下降至70多亿元。2013年年初以来，旗下七家上市公司2012年年报披露，业绩多为亏损或利润大幅下滑。这固然与宏观经济整体走弱有关，但也让中粮全产业链概念的抗风险能力受到强烈质疑。中粮五年全产业链计划棋过中盘，本该是见业绩的时候，如此表现，是否意味着前期的快速扩张整合乏力，风险过高？全产业链是否空有其表？甚至，这岂不正是国企应该退出竞争性领域的明证？
记者问：“怎么才能判定全产业链完成？”宁高宁回答有点哲学意味：也许能够完成，也许这条路没有尽头。但他相信企业选定的战略并没有错，进步也在一点点发生。中粮有充分的思想准备参与市场竞争，正是因为竞争才形成了中粮现在的集团文化，也正是因为竞争才让中粮避免了垮掉的可能。
整个访谈中，宁高宁不回避业绩问题，不回避大米、肉食业务亏损，不回避奶粉质量安全问题，坦承在收购整合过程中存在某些决策性失误，甚至直言中粮目前在大宗商品上并无成本优势。他说，在他设想的分为七步的“伟大企业”计划中，中粮现在只走到了2.5步。
在改造中粮的进程中，宁高宁收获过掌声和奖杯，哈佛大学、北京大学都撰写过中粮案例，光明、新希望等同类公司争相仿效打造全产业链，但宁高宁甘苦自知：他既讲所有制不能决定一切，也从不讳言所有制带来的掣肘，比如选择经理人，在某个层级必须要在上级圈定范围内来作筛选，只能尽可能考虑适合企业发展阶段的人选；比如股权多元化和各种投资转让交易上，他必须小心谨慎，以免引起国有资产流失的指责。
“给我时间。企业的成长需要时间。”他说。但是，公众和体制的容忍度都不会有太大空间。他还是需要与时间赛跑，将中粮的规模和布局尽快体现到盈利与效率上。用宁高宁自己的话来说——证明企业战略的正确与否，最重要的还是靠业绩说话。
记者：2012年，中粮集团旗下农业子公司如蒙牛、中粮屯河等出现了不同程度的业绩下滑甚至亏损。为什么？亏损和全产业链布局有关吗？
宁高宁：业绩亏损的原因很多，和全产业链没什么关系。商业模式的建立不能只看日历年限，也不能要求企业在短期内一定要做到什么程度，要根据企业发展的基本规律来判断。
去年中粮屯河亏损，是因为整个番茄酱行业基本环境都不好，农业成本、种植成本以及土地、生产资料成本都在提高，出口价格在下降，加上人民币汇率升值。
今年情况会好一点，由于价格太低，全球番茄酱都在减产。但屯河还是要转型，因为过去太依赖出口。
中粮全产业链有自己的问题，比如扩张速度太快，整体上和经济的发展速度、管理团队的水平特别是扩展能力不匹配。
但是，中粮不得不去做一些布局，即使短期内会面临亏损。
比如大米。我们现在生产能力有120万吨。大米不是附加值很高的东西，但是中国人的第一主食。中粮作为一个大食品公司，不做大米不行。中粮是从贸易公司转型过来的，很多业务从无到有，企业员工也大量增加。中粮在几年内变成全国第一大米销售商，布局或完善产业链条，一定是需要时间的，即使最好的团队也不会太快。这个转型对中粮来说，在业务上、管理上、心理上的挑战都很大。
还以大米为例。中国的大米非常分散，10万吨的区域大米销售商就是一个不错的公司。但是，在全国范围要卖不到300万吨是不能打平的。全国大米市场有1.8亿吨左右的容量，300万吨仍是非常小的比例。一般的大米不可能送到全中国，不可能有人来分摊你的费用、网络，分摊你的品牌更是不可能。但中粮就希望在全国范围做大米。
中国目前是全世界做品牌最贵的国家，因为面积大。新西兰有300万人，开三个店就可以了。我刚从达能回来，这家法国第一大的牛奶企业就5家工厂，但蒙牛30多家工厂还不够。中粮整个经营的过程和它们是不一样的，这个过程很难熬。
从基本发展规律上说，中粮是可以做成全产业链的，只是需要时间，我一点不担心。
记者：大米赚钱了吗？为什么一定要自己做？只做进口会不会更赚钱？
宁高宁：大米没打平，还在亏损。
跟石油、钢铁等行业对外依存度高达58%不一样，粮食特别是口粮不能大量依赖进口。中粮做的事可以说是刺激中国的粮食生产。中粮自己来做收购、加工，收购了小麦、玉米后做面包、面条，或者做成淀粉、酒精、柠檬酸，然后做成饲料、再往下自己养猪等。这样的全产业链是一个商业模式重塑的过程，也是建立业务的过程。每个环节有不同的特点，最主要的是把握市场。
这个行业和其他行业一样，发展需要时间，可能走得快一点，也可能慢一点，和模式、团队、市场环境、竞争对手都有关系。做好一个行业需要十年左右的时间，特别是传统产业。
记者：中粮在采购成本等方面是否更有优势？
宁高宁：不一定。原材料价格波动很大，每年达20%-30%的波动幅度，有时候原材料进口环节我们就买贵了。除了大宗商品期货交易，还有从农民手里收购的原材料，不一定买得越多就越便宜，因为现在国家一直在提高农产品价格，农民惜售。
我不觉得中粮在粮食贸易上有什么优势，粮食是大宗商品，期货价格买1吨或买10吨都差不多。你可以只做大豆贸易，但现在很难做，因为你没有附加值，你承担的就只有风险。
中粮所谓的成本优势，主要在于规模和布局。通过控制产业链的各个环节，在整个过程中压榨成本，从原辅料到能源，到生产布局，到物流都可以进行系统安排。
记者：如果中粮在原料采购上不具有优势，而中期的管理和后端的销售还需要重新建立，那么中粮的竞争力如何体现？
宁高宁：中粮不需要拥有整个产业链，但是中粮必须要影响和控制整个产业链。这中间涉及管理、协同、技术等多个方面。
我特别强调技术、科技和研发的作用。比如玉米，中粮希望农民种的玉米是高油的，或者是高蛋白、高淀粉的，用途不一样。中粮不可能自己去种地，但可以通过需求去与农民形成联系。除此以外，采购物流环节、贸易环节、加工环节、应用环节等每一个环节都必须做好，这样加在一起整个产业链就会更强，规模更大。
比如中粮玉米油产品，去年一下子做到了全国销量第一，因为别人的玉米油都是买来“毛油”做，而中粮是自己采购玉米做。如果中粮没有玉米油产品，把散油卖给别人，相当于你把子弹卖给别人，别人拿子弹来打你。现在有一个所谓的协同过程中互相支持的阶段，走过这个阶段，就会获得协同的好处。
记者手记：宁高宁拿着一张画得曲里拐弯的中粮全产业链图，给财新记者讲述玉米如何从原料加工成各种下游产品，实现更大的增值。他说，当天下午要去江苏东台中粮的养猪基地，也希望我们去看看。“如果你们能指出哪里做得不好可以批评，但往往媒体不会关心这些细节。”从战略到细节，他一应在心。
中粮不是一定要做全产业链，什么都不做，守着高毛利的房地产和酒店业务过活也可以，但宁高宁是要做事的人。他在一次演讲中说，中粮不要像北京王府井的酒店一样盖了拆拆了盖，企业也不能老转型，要盖就一次盖个“黄铜”的房子，做百年老店。他说，“中粮希望未来能朝这样的企业走，不要着急。大家说你说不定哪天就走了，为什么想这么远？我希望我走了以后，团队比我在的时候还要好。我觉得中国的企业是可以延续的。”
但目前的中粮离他的设想还有点远。2012年11月底，宁高宁在一篇题为《分水岭》的文章中，提出了一个问题: “一个企业发展中有几个等级？我们今天是站在哪个等级上？”
他写道：如果把企业生命历程拉长100年看，企业每往前走一步都必须做个选择，每个选择都像是分水岭把企业分开了……这些分水岭，企业如果走对了三个就是及格，走对了五个就是成功，走对了七个就是伟大。
宁高宁具体解释说，这七个分水岭包括：一是企业在行业和自身发展方向上寻找定位；二是企业的竞争战略；三是企业建立了持续优化的运营系统；四是企业拥有个体与组织、理想与现实、精神与物质良好平衡的团队；五是企业拥有探索、创新、创造的能力；六是企业在架构、制度、文化上形成整体协同以适应市场与客户，克服大企业病；七是企业与社会的关系定位，企业与社会融于一体。
记者问，“中粮现在处于什么阶段，走过了几个分水岭？”宁高宁脱口而答——“2.5，正向3努力的阶段。”
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