- 华润董事长宋林：企业整合 业务事小价值观事大
- 发布日期：2013-05-27 啤酒工业信息网
管理理念
一个组织，一个企业，一伙人聚在一起做一件事，单靠工资、薪酬来维系走不远，必须要有核心的价值观、核心的愿景来统领。在企业的整合里，业务的整合是小事，价值观和文化的整合才是第一位。
应对挑战
人生一辈子，怎样才能保持一颗年轻的、涌动的心，我觉得就是要有不断学习的机会。一旦学习的机会没有了，人就开始老了。我所理解的老并不单指身体，主要在心理。
华润集团总部坐落在香港湾仔港湾道的华润大厦，背靠太平山，面向维多利亚港，优雅的白领穿梭在写字间内，精致的装潢处处显示着精巧构思。华润集团董秘办的工作人员在谈到这座建于1983年的大厦时，不无感慨地说，“每个在总部大厦里的人，都有一大堆的故事可以讲。”而最有资格讲华润故事的人，就是在华润集团待了27年的元老级人物、集团现任董事长宋林。
出生和成长于山东济南的宋林有1.83米的个头，头发微卷，带一副眼镜，声音浑厚，会讲流利的粤语和英语，说起普通话来语速较快。他爱笑，所以记者即使是初次与他见面，也不会觉得有压力。
宋林是个乐于分享的人。他坦诚地讲述了自己在集团内部看似顺利的上升之路上，遇到过的无奈、心酸和感悟。此外，价值观、人才、战略也是宋林在谈及华润时屡次提到的关键词。
发展历程
“红色华润” 光荣与梦想
在华润大厦的最顶楼有一面关于华润的《光荣与梦想》的文化墙。上面题词“一段与祖国风雨同路的光辉历史，一部纪录新中国沧桑巨变的壮丽篇章也在这里得以呈现”。上面分别有五个板块记录着红色华润的历史。
1938年，为了团结香港及海外支持抗战的民主人士，接受和保管各界抗日捐款和物资，为抗日根据地采购军需物资及药品，在老一辈无产阶级革命家周恩来﹑陈云的领导下，华润前身“联和行”（Liow & Co）在香港成立。1948年，联和行进行改组、扩大，更名为“华润公司”，蕴含“中华大地，雨露滋润”的美好寓意。
1952年至1980年代中期，华润为计划经济年代的中国外贸事业作出了重要贡献。1957年华润发起并筹办首届中国出口商品展览会。1962年华润属下五丰行承担起内地鲜活冷冻食品供港的“三趟快车”的运作。1970年代初期华润协助将内地石油输入香港。8年后华润首创“三来一补”模式并大力推广，开启了香港制造业向内地转移的先河。
1983年华润大厦落成，华润公司改组为华润（集团）有限公司，开始建立现代企业制度。1992年华润集团注资上市公司永达利，更名为“华润创业”，成为华润系第一家上市公司。
1999年12月，华润与外经贸部脱钩，列为中央管理。2003年归属国务院国有资产监督管理委员会直接管理，被列为国有重点骨干企业。
华润进军内地，通过并购重组、产业培育、改造国企、业态创新、管理创新、打造差异化生意模式、实现总部价值创造等途径，成功建立起一批具有行业领导地位的主营业务。
目前华润集团下设7大战略业务单元、19家一级利润中心，有实体企业2300多家，在职员工40万人。华润在香港拥有5家上市公司，在内地拥有6家上市公司。
他的职业经历
从基层步步历练 31岁掌管3亿项目
毕业于同济大学工程力学专业的宋林是1986年到香港进入华润的。宋林回忆说，进入华润之初，他在华润石油化工工程部任科员，“和初出校园的大学生一样，为领导擦过桌子，倒过水”。
在宋林看来，华润文化和所处时代的剧烈变迁带来的机遇是他27年未曾离开华润的重要原因。宋林说，从上世纪80年代开始，我国贸易体制进行了一系列改革，以外贸总代理为主业的华润面临转型。而在这一过程中，宋林说华润集团的文化起到了作用，“它对人才尤其是对年轻人重视，给了我很多机会，领导不停给你新的事情去做，每天都有很多新的挑战和刺激。”从华润石化工程部的专业岗转到企业线，再到油站总经理，后来再到华润石化集团副总经理，宋林就这样从基层一步步历练，到31岁，他就开始掌管3.3亿多元的香港油库项目。
而在华润石化之后，宋林的足迹几乎遍及华润集团旗下的每一个战略单元，包括华润创业、华润电力、华润置地、华润水泥、华润励致（现更名为华润燃气），2004年他担任华润集团董事总经理，2008年任华润集团董事长。每到一处，对他来讲，都是新路，但他是个乐于接受新事物的人。“人生一辈子，怎样才能保持一颗年轻的、涌动的心，我觉得就是要有不断学习的机会。一旦学习的机会没有了，人就开始老了。我所理解的老并不单指身体，主要在心理。”
也曾面临困境
一次失败的整合 下属朝他扔酒杯
据宋林介绍，2001年他升任华润创业总经理，首个任务就是整合万科旗下的万佳超市（后改为万家）。而在此前，华润已通过收购成为万科的第一大股东。当时华润已在香港有8年开设标准超市的经验，但销售额仅有约20亿，万佳在深圳开设有七八家店，主推大超市。
“整合之路是意想不到的艰难”，宋林说，两个经过重组在一起的团队文化、核心价值观差异太大，在发展方向和工作习惯上更是不能调和。而随后发生的事情，更让宋林感叹“没有什么比改造人更难的事情了”。他回忆起一次饭局，喝得有些高的老万佳一名高管将一只酒杯直直向往门边走的他砸过去，结果酒杯砸到包房门上。2003年1月，老万佳团队100多人集体出走。宋林用“人财两空”来形容华润万家的2003年。他说那一年华润万家亏损达5个多亿，而华润集团2002年总利润也只不过20亿。“各种内部、外部压力一起压来，压力在那两年达到顶点。”宋林说2004年华润经理人年会时，他当着300多个经理人以《万家整合失败的教训》为题做检讨。
宋林向记者讲述起他驻守在深圳办公室，从零起步学习零售行业，没日没夜工作，从家乐福、沃尔玛等零售巨头挖人重新组建团队的那两年时光，不禁眼泛泪光。之后，经历过一系列外部收购、内部体系调整，华润万家从2006年开始实现盈利。截至2012年，华润万家全国门店总数达4425家。
经过华润万家的整合，宋林对企业增添了很多感悟，“一个组织，一个企业，一伙人聚在一起做一件事，单靠工资、薪酬来维系走不远，必须要有核心的价值观、核心的愿景来统领。在企业的整合里，业务的整合是小事，价值观和文化的整合才是第一位。而价值观和文化的整合很大程度上取决于一把手，或者说被整合的企业的一把手能不能接受你的价值观和文化。”
他的工作生活
在港20多年
一直住宿舍
华润集团的员工向记者说起宋林时，称宋董总是华润大厦里最后一个下班的人。宋林一天的作息一般从早上10点开始，凌晨1点是最早的下班时间。“一天中最幸福的时光是晚上10点后一个人在办公室，我会在这段时间里清理一天的文件，深思、梳理一天的所见所闻。”
“我在香港没有家，20多年一直住宿舍，办公室就是我工作、生活以及见人的地方。”宋林言谈中对华润更多的还是感激。从一个学力学的大学生，到世界500强企业的一把手，宋林说这绝不是靠天赋，而得益于华润给他的环境和经历，“华润让我知道在为谁工作”。他说在基层工作时，朝九晚五，拿工资，看上去是在为生活为家庭工作，但到了今天，绝不是为了自己，他是在为员工、股东，以及公司的可持续发展工作。“肩负的使命已远远超出我个人的需求。谁在这个位置上都会有使命感。如果华润哪天因为我出现危机，因为我的决策导致企业走弯路，我没法面对华润40万员工，以及股东和合作伙伴。”
一个组织，一个企业，一伙人聚在一起做一件事，单靠工资、薪酬来维系走不远，必须要有核心的价值观、核心的愿景来统领。在企业的整合里，业务的整合是小事，价值观和文化的整合才是第一位。
应对挑战
人生一辈子，怎样才能保持一颗年轻的、涌动的心，我觉得就是要有不断学习的机会。一旦学习的机会没有了，人就开始老了。我所理解的老并不单指身体，主要在心理。
华润集团总部坐落在香港湾仔港湾道的华润大厦，背靠太平山，面向维多利亚港，优雅的白领穿梭在写字间内，精致的装潢处处显示着精巧构思。华润集团董秘办的工作人员在谈到这座建于1983年的大厦时，不无感慨地说，“每个在总部大厦里的人，都有一大堆的故事可以讲。”而最有资格讲华润故事的人，就是在华润集团待了27年的元老级人物、集团现任董事长宋林。
出生和成长于山东济南的宋林有1.83米的个头，头发微卷，带一副眼镜，声音浑厚，会讲流利的粤语和英语，说起普通话来语速较快。他爱笑，所以记者即使是初次与他见面，也不会觉得有压力。
宋林是个乐于分享的人。他坦诚地讲述了自己在集团内部看似顺利的上升之路上，遇到过的无奈、心酸和感悟。此外，价值观、人才、战略也是宋林在谈及华润时屡次提到的关键词。
发展历程
“红色华润” 光荣与梦想
在华润大厦的最顶楼有一面关于华润的《光荣与梦想》的文化墙。上面题词“一段与祖国风雨同路的光辉历史，一部纪录新中国沧桑巨变的壮丽篇章也在这里得以呈现”。上面分别有五个板块记录着红色华润的历史。
1938年，为了团结香港及海外支持抗战的民主人士，接受和保管各界抗日捐款和物资，为抗日根据地采购军需物资及药品，在老一辈无产阶级革命家周恩来﹑陈云的领导下，华润前身“联和行”（Liow & Co）在香港成立。1948年，联和行进行改组、扩大，更名为“华润公司”，蕴含“中华大地，雨露滋润”的美好寓意。
1952年至1980年代中期，华润为计划经济年代的中国外贸事业作出了重要贡献。1957年华润发起并筹办首届中国出口商品展览会。1962年华润属下五丰行承担起内地鲜活冷冻食品供港的“三趟快车”的运作。1970年代初期华润协助将内地石油输入香港。8年后华润首创“三来一补”模式并大力推广，开启了香港制造业向内地转移的先河。
1983年华润大厦落成，华润公司改组为华润（集团）有限公司，开始建立现代企业制度。1992年华润集团注资上市公司永达利，更名为“华润创业”，成为华润系第一家上市公司。
1999年12月，华润与外经贸部脱钩，列为中央管理。2003年归属国务院国有资产监督管理委员会直接管理，被列为国有重点骨干企业。
华润进军内地，通过并购重组、产业培育、改造国企、业态创新、管理创新、打造差异化生意模式、实现总部价值创造等途径，成功建立起一批具有行业领导地位的主营业务。
目前华润集团下设7大战略业务单元、19家一级利润中心，有实体企业2300多家，在职员工40万人。华润在香港拥有5家上市公司，在内地拥有6家上市公司。
他的职业经历
从基层步步历练 31岁掌管3亿项目
毕业于同济大学工程力学专业的宋林是1986年到香港进入华润的。宋林回忆说，进入华润之初，他在华润石油化工工程部任科员，“和初出校园的大学生一样，为领导擦过桌子，倒过水”。
在宋林看来，华润文化和所处时代的剧烈变迁带来的机遇是他27年未曾离开华润的重要原因。宋林说，从上世纪80年代开始，我国贸易体制进行了一系列改革，以外贸总代理为主业的华润面临转型。而在这一过程中，宋林说华润集团的文化起到了作用，“它对人才尤其是对年轻人重视，给了我很多机会，领导不停给你新的事情去做，每天都有很多新的挑战和刺激。”从华润石化工程部的专业岗转到企业线，再到油站总经理，后来再到华润石化集团副总经理，宋林就这样从基层一步步历练，到31岁，他就开始掌管3.3亿多元的香港油库项目。
而在华润石化之后，宋林的足迹几乎遍及华润集团旗下的每一个战略单元，包括华润创业、华润电力、华润置地、华润水泥、华润励致（现更名为华润燃气），2004年他担任华润集团董事总经理，2008年任华润集团董事长。每到一处，对他来讲，都是新路，但他是个乐于接受新事物的人。“人生一辈子，怎样才能保持一颗年轻的、涌动的心，我觉得就是要有不断学习的机会。一旦学习的机会没有了，人就开始老了。我所理解的老并不单指身体，主要在心理。”
也曾面临困境
一次失败的整合 下属朝他扔酒杯
据宋林介绍，2001年他升任华润创业总经理，首个任务就是整合万科旗下的万佳超市（后改为万家）。而在此前，华润已通过收购成为万科的第一大股东。当时华润已在香港有8年开设标准超市的经验，但销售额仅有约20亿，万佳在深圳开设有七八家店，主推大超市。
“整合之路是意想不到的艰难”，宋林说，两个经过重组在一起的团队文化、核心价值观差异太大，在发展方向和工作习惯上更是不能调和。而随后发生的事情，更让宋林感叹“没有什么比改造人更难的事情了”。他回忆起一次饭局，喝得有些高的老万佳一名高管将一只酒杯直直向往门边走的他砸过去，结果酒杯砸到包房门上。2003年1月，老万佳团队100多人集体出走。宋林用“人财两空”来形容华润万家的2003年。他说那一年华润万家亏损达5个多亿，而华润集团2002年总利润也只不过20亿。“各种内部、外部压力一起压来，压力在那两年达到顶点。”宋林说2004年华润经理人年会时，他当着300多个经理人以《万家整合失败的教训》为题做检讨。
宋林向记者讲述起他驻守在深圳办公室，从零起步学习零售行业，没日没夜工作，从家乐福、沃尔玛等零售巨头挖人重新组建团队的那两年时光，不禁眼泛泪光。之后，经历过一系列外部收购、内部体系调整，华润万家从2006年开始实现盈利。截至2012年，华润万家全国门店总数达4425家。
经过华润万家的整合，宋林对企业增添了很多感悟，“一个组织，一个企业，一伙人聚在一起做一件事，单靠工资、薪酬来维系走不远，必须要有核心的价值观、核心的愿景来统领。在企业的整合里，业务的整合是小事，价值观和文化的整合才是第一位。而价值观和文化的整合很大程度上取决于一把手，或者说被整合的企业的一把手能不能接受你的价值观和文化。”
他的工作生活
在港20多年
一直住宿舍
华润集团的员工向记者说起宋林时，称宋董总是华润大厦里最后一个下班的人。宋林一天的作息一般从早上10点开始，凌晨1点是最早的下班时间。“一天中最幸福的时光是晚上10点后一个人在办公室，我会在这段时间里清理一天的文件，深思、梳理一天的所见所闻。”
“我在香港没有家，20多年一直住宿舍，办公室就是我工作、生活以及见人的地方。”宋林言谈中对华润更多的还是感激。从一个学力学的大学生，到世界500强企业的一把手，宋林说这绝不是靠天赋，而得益于华润给他的环境和经历，“华润让我知道在为谁工作”。他说在基层工作时，朝九晚五，拿工资，看上去是在为生活为家庭工作，但到了今天，绝不是为了自己，他是在为员工、股东，以及公司的可持续发展工作。“肩负的使命已远远超出我个人的需求。谁在这个位置上都会有使命感。如果华润哪天因为我出现危机，因为我的决策导致企业走弯路，我没法面对华润40万员工，以及股东和合作伙伴。”
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