- 华润集团董事长宋林：产融结合的华润实践
- 发布日期：2013-01-16 啤酒工业信息网
2012年1月11日下午 由清华大学五道口金融学院举办，主题为“金融创新与产融结合”的金融家论坛在深圳瑞吉酒店举办。图为华润(集团)有限公司董事长宋林发言。
以下为发言全文：
宋林：首先感谢主持人，给我一个机会在这里分享一下华润在过去今年在产融方面的一些探索。我今天在这里把华润过去几年在产业方面的一些探索跟大家交流一下。大家都知道过去几年华润在改革开放发展以后，迅速从一个贸易公司转向一个多元化的实业集团，到去年年底华润的营业额已经突破了4100亿，我们总资产规模已经达到了9100亿，我们去年的利润差不多要超过400亿。为什么华润集团会想到产融结合的概念？其实在过去几年华润是一个非常多元化的企业，我们的行业结构既有消费品，有零售、有饮料，同时我们也有资源、电力、华润地产、燃气这些行业。大部分华润产业的结构是B2C跟B2B的，而近几年华润向B2C业务开始成长，差不多B2C的营业额已经超过了差不多3000亿，从营业额本身可以看到华润每年差不多要服务12亿的零售客户，我们差不多有500家的管网燃气服务我们的家庭。我们研究这些客户几乎都差不多要金融产品的客户。
第二，除了B2C业务以外，我们有很多机构客户，像地产的建筑商、设备供应商，像我们的电力，有它的设备供应商，有它的煤炭供应商，像我们的医药，我们的这些水泥业务，都有非常多的，很多的机构客户在跟着华润的业务成长而成长，这是一个思考。
第二个思考，从华润集团来讲虽然规模很大，但是从内部的管理产业链来讲，我们一直试图希望在华润集团本身能有一个商业模式。华润集团又不希望成为一个官僚机构，我们希望华润集团总部能不能基于它的已经存在的这些市场的，有市场地位的，经济能够有一些商业模式的探索。那这个在05年，我们就做了一次内部的战略的一个讨论，华润集团怎么赚钱？在这两个问题的思考下，所以我们在那时候就大胆的提出来，05年我们提出来产业结合，华润集团总部努力打造成价值创造总部。大家知道特别像央企这种机构特别容易成为官僚管控的机构，那如何挖掘多元化产业的总部呢？我们提出来产融结合是华润集团它可能创造出来和挖掘出来的产融结合的这么一个商业模式。而形成对下面的利润中心发展的这么一个商业模式。
所以从那个时候，我们基本上走了两条路，第一条路就是集团总部的所谓的孵化的职能，这个孵化职能大家在现场，可能有很多同学做基金的，属于孵化基金，这是一个非常典型的，总部可以为利润中心创造价值的一个模式。比如说我们过去华润置地，大家都知道过去华润置地成长的速度比较慢，05年的时候整个资产的市值才20个亿，我们调整了以后跟集团之间产生了一个孵化的模式，比如说先买地，有一些付款周期比较短，开发时间比较长，资产回笼比较慢的这种土地华润集团先买下来。买下来以后，利用华润集团的办公室进行孵化，一年以后土地征地都做完了，该卖房子的时候，就可以换股票换现金，这是一种孵化模式。
这种孵化模式的核心掌握两条，第一条就是对未来市场的判断；第二条，两个平台，上市公司平台跟集团总部的所谓的资金成本是一个概括。所以这两点呢，构成了孵化的这种可能性。
第二个，像华润万家是现在中国最大的零售超市，门店也超过4千多个，当年天津的家世界出现了一些问题，这个企业亏了5亿多。怎么办？如果放在上市公司去买的话会对上市公司有一个损伤，我们公司买下来，集团买下来。同样，管理权依然是华润万家在管理，买下来以后对上市公司没有影响，买下来之后大概两年时间扭亏为盈，三年赚三个亿，然后用三个亿的价值再注入到里面去。差不多过去集团对华润置地差不多，整个孵化的金额超过1000亿，当然华润集团算一算，加上股票金额和现金收益超过300亿，仅仅是一条孵化。
这个孵化，在华润集团整个的业务价值链里面，跟我们的实体经济产生了一个非常有效的互补。当然，这种孵化有一个前提，就是我们的证券市场必须是高效的，华润在香港上市，我们是红筹，所以在香港上市这种作用是非常容易发挥出来的，目前在A股这种孵化作用不容易做到，因为监管的蒸发，关联交易之间的一些具体的审批会麻烦一点。但是从这种孵化模式本身的逻辑探索是成立的。
第二条路，无论是B2C的客户还是B2B的客户也好，大量的客户群，如何深挖这些客户群的价值，金融工具是一个最好最有效，而且能够让你的客户，让华润的客户，实体经济的客户带来最直接看得见的一些利益。所以说我们就提出产融结合。产融结合其实很简单，非常简单。当然我们是从产业的角度去看金融如何来支撑产业和发展，因为毕竟金融作为一个服务业，它的最终目的是要服务产业的发展，服务于客户。那华润在有非常强非常丰富的实体经济的经验，比如说商业模式、价值链，在哪些价值链的哪些价值点，金融产品容易切入，容易提供直接的有效的服务，而降低交易成本。所以说我们就提出产融结合，当时华润没有任何的东西，首先我们收购一些公司，变成了信托公司，而信托公司作为信托平台，变成短期的资产管理和融资服务，以及基金的孵化基金的作用是非常的灵活非常的强大的。现在华润的信托经过这几年的发展，我们在地产方面，在我们能源方面，我们都相继的做了一些尝试。比如说华润置地的一些项目，我们会给这个信托一些股份，30%、20%、40%等等，而管理权还是在华润集团的团队。而电厂，我们可以信托给华润电力，根据这些不同产业的特点，来设计出一些金融产品的服务，最终达到一个营运成本降低。而这个营运成本降低，对整个实体经济的影响是非常的直接，而且是非常的有立刻的效应。
从产融结合来看是一方面，另一方面我们收购了珠海银行，我们跟珠海市政府合作，把这个银行，从09年进去，经过两年多的努力，这个银行已经变成了资产过千亿，利润达到5亿，而且在产融结合上扮演非常重要的一个角色和“实验品”。信托跟银行的收购，使得华润在华润集团总部就具备了金融平台可以直接的为集团的实体经济直接的提供一些服务，而这种产融结合的服务的过程中相互影响、相互促进、相互提高，对差异化竞争模式的理解，而这种理解变成一种文化，而这种文化会对未来产生可持续发展的非常重要的影响。
那么我们非常高兴我们华润跟五道口金融学院做了一个可能是众多企业中第一个产融结合培训班，是从华润所有的现在的产业的实业的公司里面，同时来发出一个公开的一个邀请，你愿意加入金融平台吗？如果你愿意，年龄35岁，希望你具有产融结合的经验，然后一年的封闭学习，教学实践，然后毕业以后加入华润银行，加入华润信托，甚至我们的基金。这样使得我们产业的人力资源人才可以通过一种培训，转成我们金融行业基石。这种转化其实蛮重要的，因为今天以及未来的挑战，我相信单靠简单的传与带是没有竞争力的，而一定要从金融角度为客户提出解决方案，这是最重要的。也就是说规模可以变成有针对性对顾客服务，有针对性和理解的一种服务的转化和产品的转化，可能是变的更重要一点。
像华润银行现在在产融结合这个大路上，它们在对华润万家，在结算方面，他们用电子做结算服务，这种结算服务可以说对零售企业是非常有帮助的。同时，在这种解决方案的前提下，它可以为我们的金融产品，金融银行，可以非常深入的日常的营运资本的管理进入，这会对金融产品和银行的营业能力有一个非常大的提高。但是银行必须要知道，整个零售的价值链它的每一个关键的环节它是怎么构成的，从哪个价值链进行切入，而这个提出一个有效的帮助客户提高营运资本管理的解决方案，这个是非常重要的。不是简单说华润万家是一个优秀的企业，你有100亿我就不管了，这种服务模式未来都会发生变化的，随着中国实体经济的不断的成长发展，对金融服务个性化的要求会越来越高，这是毋庸置疑的。
华润做了几件事，第一，把华润的客户，我们叫客户转换，就是把华润掌握的客户转化给成为银行的客户。在短短的一年，差不多一千个华润的机构客户转给了银行的机构客户，非常简单。银行可以在这个客户体系上去研究这些客户它的需求，比如说营运资本管理需求，大家都知道营运资本比较紧张，应付帐款，票据管理，这些对企业来讲都是比较难弄的。对银行可以提供这些服务，在这些服务中取得双赢。
所以可以看到过去去年一年，我们转化企业存款超过差不多20亿。再通过融资，各种服务，提供各种服务给它，差不多融资有超过80亿，非常快。也就是说这里的产融结合似乎是一个不可理喻的事情，由于我们两个处在不同的经济模式下，商业模式下，还有不同的监管环境下。但是有一条是核心，也就是说市场永远都会给那些不断的会为客户创造价值的这个服务体也好，经济体也好，是给它机会的，这一点特别重要。
今天由于时间关系我就简单跟大家分享一下，我刚听说今年我们还要继续开办第二届的EMBA金融班，也希望大家继续支持，我们的人也会继续为你们创造更大的价值，谢谢。
主持人：日本，我们知道很多的大型的商社，有的时候它和银行和信托之间有股权的关系，比较一下你觉得华润和它们来相比怎么防范这个风险？
宋林：我觉得最核心的要有边界，要有服务价值链的边界。比如过去华润的几年我们在做孵化，孵化的模式是关联交易的模式，关连交易的模式很简单，必须按照市场化的原则进行内部交易，这一点非常重要。因为市场化的原则不仅仅是一个交易风险性的问题，它是一个文化的问题。也就是说只有在一个市场经济文化的基础之上才能建立起你的核心能力。像我们所有的过去的产业孵化过程中和上市公司交易，完全都是市场化的。所以说公平公予，我们下面的经济体也是集团控股，所以说交易原则一定是市场化，这是第一条。
第二条，我觉得在产品的设计，比如说你的服务模式，所谓的服务模式上设计的一定也要遵循市场化的原则，也要以客户为导向，不要是因为内部客户就失去，不能有裙带关系。
以下为发言全文：
宋林：首先感谢主持人，给我一个机会在这里分享一下华润在过去今年在产融方面的一些探索。我今天在这里把华润过去几年在产业方面的一些探索跟大家交流一下。大家都知道过去几年华润在改革开放发展以后，迅速从一个贸易公司转向一个多元化的实业集团，到去年年底华润的营业额已经突破了4100亿，我们总资产规模已经达到了9100亿，我们去年的利润差不多要超过400亿。为什么华润集团会想到产融结合的概念？其实在过去几年华润是一个非常多元化的企业，我们的行业结构既有消费品，有零售、有饮料，同时我们也有资源、电力、华润地产、燃气这些行业。大部分华润产业的结构是B2C跟B2B的，而近几年华润向B2C业务开始成长，差不多B2C的营业额已经超过了差不多3000亿，从营业额本身可以看到华润每年差不多要服务12亿的零售客户，我们差不多有500家的管网燃气服务我们的家庭。我们研究这些客户几乎都差不多要金融产品的客户。
第二，除了B2C业务以外，我们有很多机构客户，像地产的建筑商、设备供应商，像我们的电力，有它的设备供应商，有它的煤炭供应商，像我们的医药，我们的这些水泥业务，都有非常多的，很多的机构客户在跟着华润的业务成长而成长，这是一个思考。
第二个思考，从华润集团来讲虽然规模很大，但是从内部的管理产业链来讲，我们一直试图希望在华润集团本身能有一个商业模式。华润集团又不希望成为一个官僚机构，我们希望华润集团总部能不能基于它的已经存在的这些市场的，有市场地位的，经济能够有一些商业模式的探索。那这个在05年，我们就做了一次内部的战略的一个讨论，华润集团怎么赚钱？在这两个问题的思考下，所以我们在那时候就大胆的提出来，05年我们提出来产业结合，华润集团总部努力打造成价值创造总部。大家知道特别像央企这种机构特别容易成为官僚管控的机构，那如何挖掘多元化产业的总部呢？我们提出来产融结合是华润集团它可能创造出来和挖掘出来的产融结合的这么一个商业模式。而形成对下面的利润中心发展的这么一个商业模式。
所以从那个时候，我们基本上走了两条路，第一条路就是集团总部的所谓的孵化的职能，这个孵化职能大家在现场，可能有很多同学做基金的，属于孵化基金，这是一个非常典型的，总部可以为利润中心创造价值的一个模式。比如说我们过去华润置地，大家都知道过去华润置地成长的速度比较慢，05年的时候整个资产的市值才20个亿，我们调整了以后跟集团之间产生了一个孵化的模式，比如说先买地，有一些付款周期比较短，开发时间比较长，资产回笼比较慢的这种土地华润集团先买下来。买下来以后，利用华润集团的办公室进行孵化，一年以后土地征地都做完了，该卖房子的时候，就可以换股票换现金，这是一种孵化模式。
这种孵化模式的核心掌握两条，第一条就是对未来市场的判断；第二条，两个平台，上市公司平台跟集团总部的所谓的资金成本是一个概括。所以这两点呢，构成了孵化的这种可能性。
第二个，像华润万家是现在中国最大的零售超市，门店也超过4千多个，当年天津的家世界出现了一些问题，这个企业亏了5亿多。怎么办？如果放在上市公司去买的话会对上市公司有一个损伤，我们公司买下来，集团买下来。同样，管理权依然是华润万家在管理，买下来以后对上市公司没有影响，买下来之后大概两年时间扭亏为盈，三年赚三个亿，然后用三个亿的价值再注入到里面去。差不多过去集团对华润置地差不多，整个孵化的金额超过1000亿，当然华润集团算一算，加上股票金额和现金收益超过300亿，仅仅是一条孵化。
这个孵化，在华润集团整个的业务价值链里面，跟我们的实体经济产生了一个非常有效的互补。当然，这种孵化有一个前提，就是我们的证券市场必须是高效的，华润在香港上市，我们是红筹，所以在香港上市这种作用是非常容易发挥出来的，目前在A股这种孵化作用不容易做到，因为监管的蒸发，关联交易之间的一些具体的审批会麻烦一点。但是从这种孵化模式本身的逻辑探索是成立的。
第二条路，无论是B2C的客户还是B2B的客户也好，大量的客户群，如何深挖这些客户群的价值，金融工具是一个最好最有效，而且能够让你的客户，让华润的客户，实体经济的客户带来最直接看得见的一些利益。所以说我们就提出产融结合。产融结合其实很简单，非常简单。当然我们是从产业的角度去看金融如何来支撑产业和发展，因为毕竟金融作为一个服务业，它的最终目的是要服务产业的发展，服务于客户。那华润在有非常强非常丰富的实体经济的经验，比如说商业模式、价值链，在哪些价值链的哪些价值点，金融产品容易切入，容易提供直接的有效的服务，而降低交易成本。所以说我们就提出产融结合，当时华润没有任何的东西，首先我们收购一些公司，变成了信托公司，而信托公司作为信托平台，变成短期的资产管理和融资服务，以及基金的孵化基金的作用是非常的灵活非常的强大的。现在华润的信托经过这几年的发展，我们在地产方面，在我们能源方面，我们都相继的做了一些尝试。比如说华润置地的一些项目，我们会给这个信托一些股份，30%、20%、40%等等，而管理权还是在华润集团的团队。而电厂，我们可以信托给华润电力，根据这些不同产业的特点，来设计出一些金融产品的服务，最终达到一个营运成本降低。而这个营运成本降低，对整个实体经济的影响是非常的直接，而且是非常的有立刻的效应。
从产融结合来看是一方面，另一方面我们收购了珠海银行，我们跟珠海市政府合作，把这个银行，从09年进去，经过两年多的努力，这个银行已经变成了资产过千亿，利润达到5亿，而且在产融结合上扮演非常重要的一个角色和“实验品”。信托跟银行的收购，使得华润在华润集团总部就具备了金融平台可以直接的为集团的实体经济直接的提供一些服务，而这种产融结合的服务的过程中相互影响、相互促进、相互提高，对差异化竞争模式的理解，而这种理解变成一种文化，而这种文化会对未来产生可持续发展的非常重要的影响。
那么我们非常高兴我们华润跟五道口金融学院做了一个可能是众多企业中第一个产融结合培训班，是从华润所有的现在的产业的实业的公司里面，同时来发出一个公开的一个邀请，你愿意加入金融平台吗？如果你愿意，年龄35岁，希望你具有产融结合的经验，然后一年的封闭学习，教学实践，然后毕业以后加入华润银行，加入华润信托，甚至我们的基金。这样使得我们产业的人力资源人才可以通过一种培训，转成我们金融行业基石。这种转化其实蛮重要的，因为今天以及未来的挑战，我相信单靠简单的传与带是没有竞争力的，而一定要从金融角度为客户提出解决方案，这是最重要的。也就是说规模可以变成有针对性对顾客服务，有针对性和理解的一种服务的转化和产品的转化，可能是变的更重要一点。
像华润银行现在在产融结合这个大路上，它们在对华润万家，在结算方面，他们用电子做结算服务，这种结算服务可以说对零售企业是非常有帮助的。同时，在这种解决方案的前提下，它可以为我们的金融产品，金融银行，可以非常深入的日常的营运资本的管理进入，这会对金融产品和银行的营业能力有一个非常大的提高。但是银行必须要知道，整个零售的价值链它的每一个关键的环节它是怎么构成的，从哪个价值链进行切入，而这个提出一个有效的帮助客户提高营运资本管理的解决方案，这个是非常重要的。不是简单说华润万家是一个优秀的企业，你有100亿我就不管了，这种服务模式未来都会发生变化的，随着中国实体经济的不断的成长发展，对金融服务个性化的要求会越来越高，这是毋庸置疑的。
华润做了几件事，第一，把华润的客户，我们叫客户转换，就是把华润掌握的客户转化给成为银行的客户。在短短的一年，差不多一千个华润的机构客户转给了银行的机构客户，非常简单。银行可以在这个客户体系上去研究这些客户它的需求，比如说营运资本管理需求，大家都知道营运资本比较紧张，应付帐款，票据管理，这些对企业来讲都是比较难弄的。对银行可以提供这些服务，在这些服务中取得双赢。
所以可以看到过去去年一年，我们转化企业存款超过差不多20亿。再通过融资，各种服务，提供各种服务给它，差不多融资有超过80亿，非常快。也就是说这里的产融结合似乎是一个不可理喻的事情，由于我们两个处在不同的经济模式下，商业模式下，还有不同的监管环境下。但是有一条是核心，也就是说市场永远都会给那些不断的会为客户创造价值的这个服务体也好，经济体也好，是给它机会的，这一点特别重要。
今天由于时间关系我就简单跟大家分享一下，我刚听说今年我们还要继续开办第二届的EMBA金融班，也希望大家继续支持，我们的人也会继续为你们创造更大的价值，谢谢。
主持人：日本，我们知道很多的大型的商社，有的时候它和银行和信托之间有股权的关系，比较一下你觉得华润和它们来相比怎么防范这个风险？
宋林：我觉得最核心的要有边界，要有服务价值链的边界。比如过去华润的几年我们在做孵化，孵化的模式是关联交易的模式，关连交易的模式很简单，必须按照市场化的原则进行内部交易，这一点非常重要。因为市场化的原则不仅仅是一个交易风险性的问题，它是一个文化的问题。也就是说只有在一个市场经济文化的基础之上才能建立起你的核心能力。像我们所有的过去的产业孵化过程中和上市公司交易，完全都是市场化的。所以说公平公予，我们下面的经济体也是集团控股，所以说交易原则一定是市场化，这是第一条。
第二条，我觉得在产品的设计，比如说你的服务模式，所谓的服务模式上设计的一定也要遵循市场化的原则，也要以客户为导向，不要是因为内部客户就失去，不能有裙带关系。
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