- 宁高宁将行动学习方法从华润带到了中粮
- 发布日期：2012-12-21 啤酒工业信息网
2003年，华润集团旗下的地产业上市公司华润置地正经历着低谷，香港股价跌至了0.8~0.9港元，而其北京公司面临更惨痛的状况，一些身居要职的高管离职，群龙无首，企业人心涣散。
如何救华润置地？曾在华润集团担任培训部副总监的王丹记得，把行动学习引入中国的国家行政学院副院长陈伟兰，2003年11月也把这个工具方法引入华润，才使得华润置地北京公司实现了业绩的突破结合和领导力提升，以及团队和文化的融合。
“它是推动企业管理创新的高效工具。”华东理工大学商学院院长吴柏均对《第一财经日报》分析。
变革利器
行动学习首先要找到一个典型的、复杂的难题，而且是重要、紧急的。王丹记得，当时华润置地正面临着这样的难题：怎样突破地产行业的上市速度？同样时间拿到地以后，华润可能在其他公司房子上市一两年以后才能上市，这种速度严重制约了华润置地的发展。
在行动学习的分析原因过程中，大家找到了真正的症结是产品定位不清晰，拿到地不知道干什么，于是做出了清晰的华润产品定位模型和产品竞争战略。这个项目此后大举成功，为华润置地带来了巨大的业绩突破。在经验总结会上，华润向214个经理人宣讲了行动学习的理论方法。
此后，华润对行动学习开始多点探索和全面推动，烟台华润锦纶、无锡华润燃气[16.00 -1.60%]等各具特色、不同发展阶段的下属企业正式启动了行动学习。这期间，华润的并购整合层面也有了重大突破，一般而言企业并购容易，整合难，但华润在并购整合方面非常有特色也有效果。“因为华润并购以后第一件事情，是向并购公司中输入行动学习，是一个软整合的策略。”王丹说。
“目前华润已进入到运用行动学习的系统优化阶段，更加深入地做透做实。”王丹介绍，华润的行动学习有四条线，第一条是高层培训(高管论坛)，第二条是业绩导向的行动学习，第三条是领导力为导向的行动学习，第四条是战略执行导向的行动学习。
以业绩导向的行动学习为例，一个典型的业绩导向的行动学习过程，包括摆症状、明确问题并确定目标，自由讨论原因，聚焦重要原因，把原因逻辑化、系统化，把原因按轻重缓急排队，把原因转化为子目标、自由讨论解决方案，对解决问题的过程进行系统反思，评估并且确定解决方案，制定行动计划十步过程。
转型切入点
除了华润，行动学习在另一家央企开展得如火如荼，是随着华润集团总经理宁高宁2005年被调往中粮集团任董事长开始的。
中粮集团人力资源部培训部总经理李金鑫记得，宁高宁刚到中粮时，曾全程主导一个长达四五天的战略研讨设计会，通过团队行动学习的方式，将行业战略、地域战略、组织战略、经理人评价等问题一个一个导入、研讨、呈现、点评，研究透彻，最后总结归纳形成了企业的战略。“中粮现在很多的发展规划基本上都是在这个会上确定的。”李金鑫说。
上世纪90年代，中粮是一个“抓机会，但没有什么战略”的贸易公司，跟大多数的国企一样什么赚钱投资什么。由于各个子公司在投资方面各自为政，中粮所投资的近千家公司中有些业务甚至是同业竞争或相互冲突的。
宁高宁到中粮以后，就着手把中粮从一个机会性的、贸易性的公司转型为一个真正产业化经营的、战略比较清晰的产业化经营公司，并在2009年提出在产业化经营上更进一步的“全产业链”战略，这是一个非常难驾驭的转变“工程”，不仅仅是业务的调整，还有整个商业模式、业务的构成、组织架构、管控模式，包括人的思维方式与企业文化。
“宁高宁将行动学习方法从华润带到了中粮，以此作为推动企业转型的最好切入点。” 李金鑫说，在中粮，这被称作是“团队学习”。他记得，宁高宁当时强调“团队学习是团队决策、建设，推动人才发展和企业进步的方法”。
尽管过去8年，李金鑫对上述宁高宁主持的战略研讨仍印象深刻，因为在宁高宁进入中粮前，几乎所有的会议都是“领导讲，我们听着，然后表表决心”，但是宁高宁把行动学习的形式引进之后，就慢慢改变了企业工作、开会的方式。
从那时到现在，中粮所有的转型关头的培训、工作方法，全都是用这种方式，从中粮的愿景、战略、流程、领导力到管理语言、核心竞争力，再到品牌管理、渠道管理等都是采用这种方式，而宁高宁作为一把手常常亲自做催化培训师。
一个例子是在2010年时，中粮提出要全产业链，但当时有很多B2B的大业务如米、面、油都是供给湾仔码头、康师傅等公司，这些大客户管理是分散在各个业务部门，米、面、油各自对各自大客户。
为了形成集团产业链的协同优势，中粮成立了大客户部，做的第一件事就是召开了大客户培训研讨会，参与者就是各个业务的大客户管理的领导。会议上什么叫大客户，有什么渠道，怎么管理，然后大客户有什么标准，应该怎么联系，怎么协同，大客户管理、分类再到中粮对客户的管理方式、管理的策略等等，最后形成了整个中粮的大客户管理的规划。
名词解释
行动学习是由英国曼彻斯特大学瑞文斯(Reg Revans)教授提出，从大约1945年起在英国的产业领域开始广泛运用，它是一个持续的、高度集中的小组学习过程，在小组学习的过程中，小组成员依靠相互帮助解决当前面临的实际问题——同时从中获得提升。
如何救华润置地？曾在华润集团担任培训部副总监的王丹记得，把行动学习引入中国的国家行政学院副院长陈伟兰，2003年11月也把这个工具方法引入华润，才使得华润置地北京公司实现了业绩的突破结合和领导力提升，以及团队和文化的融合。
“它是推动企业管理创新的高效工具。”华东理工大学商学院院长吴柏均对《第一财经日报》分析。
变革利器
行动学习首先要找到一个典型的、复杂的难题，而且是重要、紧急的。王丹记得，当时华润置地正面临着这样的难题：怎样突破地产行业的上市速度？同样时间拿到地以后，华润可能在其他公司房子上市一两年以后才能上市，这种速度严重制约了华润置地的发展。
在行动学习的分析原因过程中，大家找到了真正的症结是产品定位不清晰，拿到地不知道干什么，于是做出了清晰的华润产品定位模型和产品竞争战略。这个项目此后大举成功，为华润置地带来了巨大的业绩突破。在经验总结会上，华润向214个经理人宣讲了行动学习的理论方法。
此后，华润对行动学习开始多点探索和全面推动，烟台华润锦纶、无锡华润燃气[16.00 -1.60%]等各具特色、不同发展阶段的下属企业正式启动了行动学习。这期间，华润的并购整合层面也有了重大突破，一般而言企业并购容易，整合难，但华润在并购整合方面非常有特色也有效果。“因为华润并购以后第一件事情，是向并购公司中输入行动学习，是一个软整合的策略。”王丹说。
“目前华润已进入到运用行动学习的系统优化阶段，更加深入地做透做实。”王丹介绍，华润的行动学习有四条线，第一条是高层培训(高管论坛)，第二条是业绩导向的行动学习，第三条是领导力为导向的行动学习，第四条是战略执行导向的行动学习。
以业绩导向的行动学习为例，一个典型的业绩导向的行动学习过程，包括摆症状、明确问题并确定目标，自由讨论原因，聚焦重要原因，把原因逻辑化、系统化，把原因按轻重缓急排队，把原因转化为子目标、自由讨论解决方案，对解决问题的过程进行系统反思，评估并且确定解决方案，制定行动计划十步过程。
转型切入点
除了华润，行动学习在另一家央企开展得如火如荼，是随着华润集团总经理宁高宁2005年被调往中粮集团任董事长开始的。
中粮集团人力资源部培训部总经理李金鑫记得，宁高宁刚到中粮时，曾全程主导一个长达四五天的战略研讨设计会，通过团队行动学习的方式，将行业战略、地域战略、组织战略、经理人评价等问题一个一个导入、研讨、呈现、点评，研究透彻，最后总结归纳形成了企业的战略。“中粮现在很多的发展规划基本上都是在这个会上确定的。”李金鑫说。
上世纪90年代，中粮是一个“抓机会，但没有什么战略”的贸易公司，跟大多数的国企一样什么赚钱投资什么。由于各个子公司在投资方面各自为政，中粮所投资的近千家公司中有些业务甚至是同业竞争或相互冲突的。
宁高宁到中粮以后，就着手把中粮从一个机会性的、贸易性的公司转型为一个真正产业化经营的、战略比较清晰的产业化经营公司，并在2009年提出在产业化经营上更进一步的“全产业链”战略，这是一个非常难驾驭的转变“工程”，不仅仅是业务的调整，还有整个商业模式、业务的构成、组织架构、管控模式，包括人的思维方式与企业文化。
“宁高宁将行动学习方法从华润带到了中粮，以此作为推动企业转型的最好切入点。” 李金鑫说，在中粮，这被称作是“团队学习”。他记得，宁高宁当时强调“团队学习是团队决策、建设，推动人才发展和企业进步的方法”。
尽管过去8年，李金鑫对上述宁高宁主持的战略研讨仍印象深刻，因为在宁高宁进入中粮前，几乎所有的会议都是“领导讲，我们听着，然后表表决心”，但是宁高宁把行动学习的形式引进之后，就慢慢改变了企业工作、开会的方式。
从那时到现在，中粮所有的转型关头的培训、工作方法，全都是用这种方式，从中粮的愿景、战略、流程、领导力到管理语言、核心竞争力，再到品牌管理、渠道管理等都是采用这种方式，而宁高宁作为一把手常常亲自做催化培训师。
一个例子是在2010年时，中粮提出要全产业链，但当时有很多B2B的大业务如米、面、油都是供给湾仔码头、康师傅等公司，这些大客户管理是分散在各个业务部门，米、面、油各自对各自大客户。
为了形成集团产业链的协同优势，中粮成立了大客户部，做的第一件事就是召开了大客户培训研讨会，参与者就是各个业务的大客户管理的领导。会议上什么叫大客户，有什么渠道，怎么管理，然后大客户有什么标准，应该怎么联系，怎么协同，大客户管理、分类再到中粮对客户的管理方式、管理的策略等等，最后形成了整个中粮的大客户管理的规划。
名词解释
行动学习是由英国曼彻斯特大学瑞文斯(Reg Revans)教授提出，从大约1945年起在英国的产业领域开始广泛运用，它是一个持续的、高度集中的小组学习过程，在小组学习的过程中，小组成员依靠相互帮助解决当前面临的实际问题——同时从中获得提升。
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