外界称宁高宁是国企改革中的理想主义者，但宁高宁认为自己只是个不满足现状的人

　　宁高宁爱问“为什么”，大到产业链布局，小到逛一回书店，他都能从细节出发，问出许多巧妙的为什么。2012年下半年，宁高宁在中粮内部刊物《企业忠良》发表专栏《利润区》，这专栏一反常态，不再以小见大，而是用不过数百字的篇幅探讨了经营企业的终极问题—利润。“过去我们看到不同的企业不同的成长方法，经常认为企业的事可以影响的因素太多了，难以寻到一个规律。可今天再看企业，发现还是有些很明显的规律的，不能不信。这个规律的总称就是利润区。”

　　写这个专栏，宁高宁或许是有感而发。就在过去的2011年，宁高宁率领的中粮集团利润突破了百亿大关。虽然中粮集团对此保持低调，但这仍旧是全产业链战略实施四年以来，结出的最显而易见的果实。

　　2004年离开华润来到中粮，面对一个有着深厚外贸基因的庞大国企，需不需要改造它？为什么？这或许是宁高宁面对的第一个大大的“为什么”。在回顾刚到中粮的感觉时，宁高宁曾开玩笑说：我以为我会遇到一堵墙。但是宁高宁很快发现，和许多国企不同，多年来做贸易的经历使中粮集团内部天然埋藏着“市场化”的因子。只不过，这种市场化的基因更多是基于贸易商之间对市场行情变化的敏感，而不是基于对终端消费者需求变化的敏感。

　　种子还在，只是中粮这条大船需要调转方向，船大难掉头，作为掌舵人，宁高宁当然知道其中的风险与挑战。

　　此后，宁高宁坚定地带领中粮走上了由贸易向实业转型之路。作为国有企业的领导者，宁高宁曾经自比是“放牛娃”。但这个比喻不能反映宁高宁对于自身职位与角色的诉求，宁高宁把“职业经理人”分成几个类型：第一类型是“看摊的”，接手后把企业稳住了，没有出现大的问题，也没有大的进步，但是当领导人离开后，外界才发现，这家公司已经落后了，因为市场在进步；第二类是做了局部的改善和细节的调整，能够跟得上市场，但做不了领先者；第三类是带领企业规模扩张，做大了体量，但没有在战略高度改变企业的内在思维和组织愿景。最后一类则是带领企业战略突围。显然宁高宁希望自己是最后一种角色。

　　外界称宁高宁是国企改革中的理想主义者，但宁高宁说的很简单：“我是个不满足现状的人。”据说每年中粮新入职员工培训，宁高宁都要去讲话，他曾经说，不希望大家把进入中粮当作是从此“有了一个谋生的手段”，从此在俗世洪流中可以安稳的生活。而是希望所有人都可以为创造性的提升个人和公司的价值做出贡献。

　　所有理想主义者的共同挑战是必须给自己的理想找到落地的“梯子”。对于中粮来说，这把“梯子”就是全产业链。2009年，宁高宁提出“全产业链”战略，为中粮的转型之路指出了方向，最后用一句话说清楚一家企业集团是干什么的工作。

　　全产业链对于中粮最大的影响，是回答了一家贸易公司转型为实业公司后，如何解决资源瓶颈的问题。这个答案是：“整合”。就像宁高宁曾经自问波音为什么不去做钢铁一样，作为全产业链的发起者，也不意味着要面面俱到，事必躬亲，而是要整合上下游资源，通过掌控关键环节，调动全产业链的资源为我所用。而中粮人自己的重心，则要转移到面向消费者，去了解市场上最新需求和变化。宁高宁孜孜不倦地写专栏，从生活细节中寻找商业哲理，也是一种示范，要到终端去，要善于发现，魔鬼在细节中。

　　整合资源一直是宁高宁的强项。在华润时期，他提出“零售带动分销”，提出以零售业为核心，带动各种商业通路和投资的发展，至今这一战略仍对华润影响深远。但是宁高宁的智慧在于，他深知华润与中粮的最大不同：华润可以无边界地进行业务扩张，从啤酒到能源，但中粮不可以。国家赋予中粮这家国企的任务，是沉甸甸的粮食安全和食品安全问题。这实际要求，在“吃什么”的问题上中粮要扮演专家角色，完成从贸易多面手到“食品专家”的转型。日本学者大前研一曾著有《专业主义》一书，这里的专业并非因职业分工而专业，而是因为具备五种精神成为专家：1、有职业道德；2、以顾客为中心；3、能坚持不断学习；4、有强烈的好奇心；5、能遵守纪律和自律。宁也深受大前研一影响，是专业主义的身体力行者。在内部，宁高宁提倡“高尚做人，职业做事”，并时时以身作则。

　　对外部世界，宁高宁强调要打开眼界，有全球化的格局和视野，能够从全世界的眼光看问题。“在世界面前，我们还是中小企业。”他曾经这样表示，以鼓励下属去认知、挑战外面的世界。“现在他们的胆子比我还大，我倒保守了。”宁高宁曾经自嘲说。

　　宁高宁掌舵中粮集团八年，中粮已经成为国有企业中市场化意识最强的公司之一。但在理想主义者看来，现状总是有缺憾的，总有新的风险需要警惕。在《利润区》一文中，宁高宁提出一个新的命题，即“随着技术进步、产品细分、功能提升、品牌忠诚、效率提高”等要素的变化，中国消费品市场的利润区也在快速转变。中粮集团如何跟上这种变化？刚刚度过自己54岁生日的宁高宁，还有机会给出新答案。