与前几年一样，频繁的布点仍是今年啤酒业的主题。在采访中，记者明显感觉到：这些啤酒业领军人物的心中目前都有两个字：“做局”。

吨利润：100多元人民币与60－70美元之差

       记者：您如何看中国啤酒业的现状？

　　金威啤酒集团有限公司董事长叶旭全：中国啤酒行业大而不强，数量大效益不好，这是我的一个总体判断。

　　2002年中国啤酒业产销量是2200万吨，当年的利润只有13亿元，在世界是排第二名。现在产销量到了2800多万吨，每吨酒利润却只有100多元人民币，而世界吨酒平均利润却有六七十美元之多，差距明显很大。还有一个就是不强，因为虽然产销量是2800多万吨，位列世界第一位，但全国却有400多个工厂生产啤酒，平均下来，每个厂也只有五六万吨，高度分散。

　　而且全中国的啤酒都是没有个性的，不像喜力或者百威，一想到这些品牌就自然能和音乐、休闲或快乐等联系在一起。中国啤酒品牌没有这些内涵，同质化比较严重。

　　重庆啤酒集团董事长华正兴：现在感到全国啤酒市场比较混乱，不正当竞争的存在，导致啤酒行业的利润连年下降，长期下去，一定会影响整个行业的发展。

　　英特布鲁企业管理上海有限公司中国区总裁兼总经理丁凯：我认为中国啤酒行业存在两个问题：一是产量过大，二是相对来说，啤酒的价格比较低廉。你生产的时候要有一个平衡，当然你追求产量，但也要追求质量。

　　华润雪花啤酒有限公司董事总经理王群：中国啤酒行业主要是缺少一个退出机制。比如说,中国啤酒行业供应能力过大，很长时间没有缓解，为什么?因为竞争规则不一样。从竞争层次上而言，首先是品牌、服务和质量方面的竞争。但在这个层次的竞争中失败后，有的企业就会进入第二个层次的竞争，即大行“可以不缴税”的办法。第一个层次的竞争比较公平，但啤酒的税很高，有人就会利用这个税来做文章。比如，我今年年销售啤酒量是10万吨，可只上报8万吨的数字，且在记录上又是看不出来，少报2万吨的税就是1000万元，然后拿这1000万元去搞降价。当行业竞争出现这样情况的时候，就自然会出问题，而又是个普遍性问题。

有些中小企业会做大，有些大企业会变小

　　记者：您是怎么看待中国啤酒行业的竞争的呢？行业的竞争态势现在是一个什么样的状况？未来会怎样？

　　金威啤酒集团有限公司董事长叶旭全：我刚才说了对中国啤酒整个行业的看法。我再说明一下：说不要对啤酒行业悲观是从量来说，说对啤酒行业悲观是从管理和利润、规模等指标上来说。所以，我觉得在这种大而不强的情况下，对一些善变的啤酒经营者来说，是个大好机会。当大家都认真学习，就一定会取得成功。

　　说到中国啤酒市场的竞争与格局，我认为，目前大的企业会更加强大，如燕京啤酒；有些中小企业会做大，如金威啤酒；而有些大的企业却会逐渐变小。

　　北京燕京啤酒集团公司董事长兼总经理李福成：啤酒行业继布局之后，下一轮的竞争还是资本的竞争，以及管理等方面的竞争。资本竞争的能力强与否，最重要的是看其融资能力。我认为，未来的中国啤酒不会是一家天下，最起码可以有几家大公司共同参与。

　　华润雪花啤酒有限公司董事总经理王群：中国啤酒业所走的路子既不是美国模式，也不会是德国模式，而是一种很混合的模式，即一个企业统治天下，一两个企业和品牌通吃是看不到的。因为现在彼此的生产能力都很强，有的地方一个牌子占优势，有的地方是几个品牌相安无事。未来几年内都会是这种状况。

他们颠簸在“做强”的路上

　　记者：其实，在啤酒企业纷纷布局抢占市场制高点的同时，关于企业整合和核心竞争力打造的问题自然就显得很必要，也是企业能否真正做强的关键。对此，各位是怎么看的？

　　青岛啤酒股份有限公司总经理金志国：企业是一个能力体系，能力决定了企业的规模和边界，决定了多元化和跨国经营的广度和深度。基于能力的战略中，第一层是容易模仿的，如现金、商品等；第二层是能够被模仿的，如规模等；第三层是难以被模仿的，如品牌忠诚度、员工满意度、公平的声望等；第四层则是不能被模仿的：如独特的能力、独特位置、独特资产等。啤酒业大兼并后的整合，正需要第四层能力来完成。所谓的第四层能力是：第一是知识管理能力，它能把信息转化为知识，把知识转化为智慧，把智慧转化为生产力；第二是以全程供应链管理为核心的市场能力；第三是外部资源整合能力；第四是基于流程再造的结构能力。

　　一个企业在规模上迅速放大了几倍以上，便会带来7S即战略、结构、人员、文化等等诸方面的不平衡，从“做大做强”转变到“做强做大”便是为了调整这样一个不平衡。但是，没有前期战略的‘做大做强’，就没有后期的‘做强做大’，因为30万吨生产能力的企业，无论如何是谈不上强的，所以‘做强做大’是战略性的延续，做大包含做强，做强包含做大。只大不强，大也是暂时的；只强不大，强也强不到哪里去。

　　围绕着“品牌强、市场强、运营能力强”这三强，青啤三年时间优化和新建了用人机制、分配机制、运营机制、危机管理机制等30多个机制，调整完善新建了148个制度，使青啤基本上进入到制度管理的轨道。

　　今后青岛啤酒的工作重点仍然是整合，深度整合。整合工作主要是围绕“三个转变”进行：由生产导向型向市场导向型转变；由经营产品向经营品牌转变；由着力于生产规模扩大向着力于运营能力提高转变。

　　李福成：随着啤酒行业的竞争越来越激烈，企业的核心竞争力就显得很是重要，是决定能否真正发展的关键。企业的核心竞争力到底来自哪里？我认为有三个方面：第一来自员工内部，即员工对企业的忠诚度应该是构成企业竞争力的基础。也就是说，包括生产工艺的确定、产品质量的监控、售后服务等竞争措施，都得依靠员工的努力，所以应该说，员工对企业的忠诚度是一个企业核心竞争力的源泉。第二来自产品经销商对产品的忠诚度。他们在经营产品过程中目的是要赚钱，企业要在考虑消费者利益、工厂利益的同时，必须考虑到经销商的利益。否则不可能做到多嬴。第三个也是最重要的一个就是消费者的忠诚度。今后，燕京啤酒还是要一如既往地在这三个方面下功夫。

　　王群：今年华润雪花啤酒最主要的任务，就是“雪花”品牌的全国性推广计划,此外，也还有其他的计划，但“雪花”全国性品牌的推广计划是最重要的。

啤酒杯里的外资泡沫

　　记者：我一直有个观点，中国啤酒业是中国WTO后时代最具有全球化的一个行业，几乎每个中国本土企业的台前幕后都有外资啤酒企业的影子，位列全球前十位的啤酒企业都在中国有投资，啤酒杯里的外资泡沫越来越浓烈。对此，您怎么看？

　　李福成：外资在第二次浪潮后，有直接跳出来的迹象。未来中国啤酒行业，还是比较乐观的，在第一次浪潮中，外资也没占很大便宜，如澳大利亚的富士达、狮王、贝克都纷纷撤出。在第二次浪潮中，外资变为采取资本渗透方式，改变强势品牌战略。我认为，面对汹涌的外资，只要抓住了资金、管理、技术、市场、品牌、战略、人才等因素，就会在市场竞争中占有一席之地，“红旗就能飘扬。”

　　至于说到燕京啤酒是否与别人合作，燕京并不排除合作的可能性。

　　截止到目前，很多的资本都找我来谈，也委托中介来谈，甚至有开价20亿美元。现在燕京并不缺钱，燕京的融资通道很畅通。

　　金志国：在与AB这样国际一流公司的合作中，我们认识到，要创建国际化的公司，必须做到观念国际化、管理国际化、体制和机制国际化、人才国际化、品牌国际化、营销国际化。我们与AB的合作正是走向国际化的第一步，合作不仅是资金的合作，更重要的是吸取他们在战略发展、企业管理、市场营销以及人力资源管理等方面的经验，是“竞争走向竞合”和“双赢”理念的具体实践，是寻求实现国际化大公司远景目标的战略资源的有利途径，是优化股权结构，实现资本国际化和多元化的必要手段。

　　叶旭全：对于目前很多的合资，我认为有的企业只是看到了别人的钱，“心术不正”，“只有钱是不行的，还需要从外资 合作伙伴那里学习先进的管理和理念”，这样合资的价值才能得到最大化。

　　具体到金威与喜力的合作，我个人认为合作的价值还没有得到最大化。如果把喜力亚太和金威的生产能力、品牌、人力资源、营销资源整合在一起，就比我们和喜力和金威的各自单打独斗厉害多了。为了实现这一目标，我一直在努力。

　　华正兴：重庆啤酒很早就开始和纽卡斯尔接触，1994年就开始贴牌生产，双方合作一直很愉快，同时考虑到它在国内没合作企业，所以重庆啤酒决定跟它合作。现在，双方已经在市场、技术、资金等方面开始新的合作，特别是在华东市场的子公司，纽卡斯尔也将投资，看好这个市场。

　　我认为，中国本土企业与外资要想合作得很好，双方就必须充分沟通，充分尊重。同时，我还有一个观点：外资要抱着一种把中国啤酒行业做大的想法，不要一来就想把中国啤酒行业吃掉。

　　丁凯：与上个世纪90年代相比，外资企业目前在中国所处的啤酒行业环境明显发生了变化，竞争越来越激烈，收购的价格也上升了，同时也有不少的企业选择了投资建立新厂的方式。中国市场成为世界进步最快的啤酒市场，我们作为外资当然欢迎这种变化。我们现在要一起努力把这个市场做强做大，与本土企业一道共同发展中国的啤酒市场。

　　说到英博中国的目标，我认为最高的梦想是在中国能做到最大最强，当然这是梦想，不是很理性的。我说一个很实在的目标，如果我们能够在每一个省每一个区域能有一个很健康的发展，我就很满意和欣慰了。

　　金星啤酒集团总经理王智：我们认为，全球经济已经一体化，尤其是啤酒业，所以并不存在所谓内资外资的问题。但我们金星还是有个原则，那就是要强强联合，要找合适的合作伙伴，这不仅是看资金，更重要的是看彼此的经营理念是否契合。我们需要合作，但并不依赖于合作。前五大啤酒集团基本上都找过我们，哪家更适合金星的发展，我们就愿意跟哪家合作。