随着世界经济一体化的高速融合，谁把顾客奉为上帝，以优质的产品和服务赢得顾客，谁就是市场竞争中的胜者。只有顾客才是企业的上帝，在青岛啤酒集团中，这并不是一句冠冕堂皇的空话，因为顾客将是最终决定谁是市场赢家的仲裁者，而他们都是产品的消费者。青啤相信消费者的信念是来自于其本身，因为消费者对品牌价值与品质的认知，将决定青啤的未来。

以“顾客价值为导向”

    青啤公司在疏理发展指导思想时，正式提出一项做大做强的新战略，这一战略的核心是由生产型企业向服务型企业过渡，通过实现为股民、为职工、为消费者服务，来进一步转变机制，真正地与市场接轨，以形成新的企业竞争优势。

    把青啤这一具有百年历史的中国民族品牌发展成为世界啤酒行业的强者，再创百年辉煌，这是几代青岛人的梦想，但是，如何实现这一理想目标呢？青啤公司认为，公司的机制转变，比眼前几个经营数字的好转更重要。因为青啤的发展有个“路径”问题，路径选择不当，就有可能欲速则不达，就有可能付出不应有的代价。

    青啤公司认为，摆正企业利益和消费者利益的关系，处理好赢利和服务的关系，是青啤发展中的重要指导思想。青啤提出“顾客价值导向”为中心的创新经营模式，认为营销理念现代化、销售信息自动化、营销管理专业化、物流配送科学化、销售网络精细化的目的，就是一切以消费者为中心，如何为消费者在第一时间内提供高质量的服务。青啤公司提出，这是企业在市场竞争的中心任务，要在服务的速度和质量上，形成新的竞争优势。目前，这一指导思想已经在青啤全国各市场的开拓中得到体现和运用。

    企业机制的调整，也是职工利益的调整，对此，青啤公司提出，减人增效不能简单化，要把发展与改革科学地结合起来，要实事求是，不是为改革而改革，不要搞形式主义，改革应是主动的，而不是被动的。为此，青啤公司组成战略委员会、提名委员会、薪酬委员会三个专业委员会，增设外部董事和独立董事，以保证宏观、前瞻性决策安全的同时，有计划、系统地、自上而下地组织全体员工学习，激发每个人的潜能，激发每个人的创造精神，尤其是学习和了解与国际化大公司，学习和了解公司的发展目标，学习和了解新的企业流程，明确“为什么要发展”，让尽可能多的职工提高学习能力，跟上时代和企业信息化的快速发展步伐。青啤是我国最早上市的著名公司之一，社会公众股在不断地增多，随着时间的推移，股民手中股票价值在总股本中的比例还要增加，怎样使这部分股东的利益增值，不断地得到回报？青啤公司提出股东价值最大化的效益观，从过去的以效益为中心转向更加强调投资回报率，也就是以资本增加值为中心，诚信经营，创新考核机制，追求企业的长期可持续发展，使股东手中的股票物有所值，不断增值。

想顾客之所想

    消费者忠诚的塑造是青岛啤酒成功的前提条件，也是青岛啤酒百年持续的战略选择，对此，笔者建议，塑造消费者忠诚对啤酒公司想要基业常青来说这个理念还是至关重要的，主要有以下几点：

    第一，啤酒公司持续的第一个要点，在于不断探索获得消费者忠诚的方法和渠道，青岛啤酒必须从3Ａ转向3Ｐ（所谓3Ａ指的是让消费者在购买青岛啤酒时，买得到（Available）、买得起（Acceptable）、乐得买（Affordable），而所谓3Ｐ指的是无处不在（Pervasiveness），心中首选（Preference），物有所值（Price to value）。），当消费者变化的时候，你的战略也要相应变化，同样，赋予产品的文化内涵也要变化，这样才可能使一个单一口味的产品，能够适应百年消费者的变化。

    第二，啤酒公司持续的第二个要点，在于不从价格上过分地与对手竞争，而是通过对产业链和价值链进行分析，通过控制某些关键点，通过收购与兼并，去获得比较竞争优势，这样的竞争能够塑造一个健康的行业结构，能够使领导者之间能够通过竞争去扩大自己的市场份额，减少跟随者“反击成功”的机会。

    当然，青岛啤酒也十分清楚，追求“消费者忠诚”最大的问题是成本问题，无限制追求3Ａ或3Ｐ导致的将是庞大的组织体系与费用开支，所以减少“消费者变心”的另一个办法，就是通过收购与兼并，不断塑造一个有利于青岛啤酒的行业结构，通过在行业结构中制造“高门槛”阻止竞争者或替代产品的进入，从而实现相对的垄断。在这一点上，青岛啤酒称得上是典范。

    下面就是一个青岛啤酒的忠诚消费者的真实故事，也是这个忠实消费者难忘的青啤情结：

    1956年6月26日，我在核工业部中南三○九大队七分队，从事寻找放射性矿物野外工作，工作地点在广东佛山地区。这天，8名同志乘坐苏式嗄斯63卡车进行普查任务，车上装满了化验用品和日常生活用品及个人行李。当车行驶到九龙山危险弯路时，由于司机高速行驶，汽车不慎跌进山谷，造成了车内人员重大伤亡。我是受伤最严重的一个，除了严重脑震荡外，还有脊椎骨折、全身30%被硫酸烧伤。最后又患上了破伤风。云浮县医院抢救无效，并下达了病危通知书。当时单位连棺材都准备好了，但领导看着我只有17岁，真是不忍心我就这么死去，于是决定把我送到广州市大医院治疗。可是，运送我的汽车在广州市一天转了6家医院，医生看到我奄奄一息的样子都不肯收留我。到了傍晚，队领导找到了最后一个医院——广州市第三人民医院。经多方面协调，医院收留我，住了院。奇迹就此发生了。经医护人员4个月的精心治疗，我的伤病基本治好了。

    为了答谢医护人员的救命之恩，我送了几次礼物都被谢绝了。突然我想起我在住院期间，医生和医院领导问过我家乡是哪里，我说我是山东青岛。他们当时就说，青岛的啤酒好呀。由于我对啤酒一无所知，只能点头称是。想到这里，我有主意了。我随后便要求回青岛探亲的老乡回来时捎几瓶青岛啤酒。当我拿着三瓶青岛啤酒送到医院时，当时的外科林主任把我领到院长室。他告诉我说，经院长同意，这三瓶青岛啤酒医院收下了，并当场就锁进了院长的书柜里。

    后来听说，苏联专家康采尼尔夫、依万诺夫到第三医院参观讲课后，吴院长、林主任与专家共进午餐时，两位苏联专家说，我们想喝啤酒，可惜你们没有。吴院长当即打电话让办公室主任将三瓶青岛啤酒拿到饭店。苏联专家惊喜异常，他们一边喝着青岛啤酒，一边竖大拇指，说青岛啤酒不仅在中国是最好的啤酒，在世界啤酒业里也有一席之地。由此看来，苏联人也青睐青岛啤酒。 

    像这样感人的“消费者忠诚”，全世界恐怕也只有青岛啤酒拥有，然而像这种追求“消费者忠诚”的努力，在青岛啤酒百年史上可以说是始终如一。为什么青岛啤酒的营销战略要从3Ａ转向3Ｐ？除了追求把握消费者对青岛啤酒品牌忠诚的能力之外，没有别的什么能解释。

读透消费者的“喜好”

    “创造顾客”则意味着青啤要着眼于长远发展，有效地开发和利用各种资源，向顾客提供优质产品，尽可能地满足顾客的要求，从而不断扩大青啤的经营规模。只有不断地“创造顾客”，才能实现“满意的利润和规模销售的递增，促进青啤长期稳定快速的发展。

    由于青啤多年来，由于缺乏与消费者的接触，消费者对青啤已有些淡忘，品牌偏好、品牌忠诚度都不高。特别是处于困境中的青岛啤酒，甚至在家门口的市场也节节败退。当时青岛的啤酒市场，崂山啤酒占80%，青岛啤酒仅占20%。青岛人不喝青岛啤酒了!这种状况让青啤人十分痛心，而在理性地分析之后，青岛啤酒经营班子发现，青岛人不喝青岛啤酒的重要原因竟是青岛啤酒不新鲜!这种怪现象是由于公司将外地卖不掉的啤酒大量运回青岛，结果不新鲜的酒充斥市场，青岛啤酒竟然出现了过期酒。针对此情况青啤提出了“以消费者为中心”的营销理念，并基于这一理念，适时地在全国范围内推出了“新鲜度管理”的承诺，就是要用产品的新鲜度来吸引消费者，争夺消费者。因为除价格因素外，啤酒的新鲜度是影响消费者购买的一个重要因素。于是，青岛啤酒果断提出，要开展“新鲜度”管理。

    新鲜度管理的具体目标就是“让全国人民喝上当月青岛啤酒”。这一举措已初见成效。目前，青岛啤酒在青岛本地市场的占有率已达到70%以上，在山东市场也已稳居主导地位。
 
    为实现新鲜度管理的目标，提高长途运输的效率，青啤正在改变单一依靠铁路运输的局面，已投资1200多万元购入10辆进口集装箱专用拖车，以发挥公路运输“灵活、快速”的优势；同时，还斥资近2000万元，购买了近百辆“依维柯”厢式货车作为城市直供运输车，以帮助各地经销商开展上门服务，以确保青岛啤酒的新鲜度。

   “让市民喝上当月的酒”。这个口号提出容易实施难，因为这需要公司运作完全以市场意识为主导，从生产、投料开始，就以市场预测为准。以前，青岛啤酒是计划生产10万吨，就突击生产10万吨，然后库存起来，而“新鲜度”管理不仅要求销售部门有精确的预测能力，也要求生产部门有精细的计划安排能力，工作压力平添许多。面临阻力，青岛啤酒从管理制度、奖金、微机管理、物流管理等各个方面推进“新鲜度”管理，并坚决限产消化库存。

    经过努力，青岛啤酒不仅让市民喝上了当月的酒、甚至能喝上当天的酒，青岛啤酒在当地市场的占有率也迅速回升，达到了80%以上。青岛啤酒打赢了家门口的仗，也把市场意识输进了每一个员工的观念里。

    “拿出建一个工厂的资金建一个自己的销售网络”，深谙市场之道的青岛啤酒人提出了这个颇有气魄的口号，他们明白，许多国有企业，正是由于不舍得或是没能力在营销上进入大量投入，结果最终在市场竞争中败下阵来，使得几十年的悠久历史和著名品牌销声匿迹。青岛啤酒这块牌子很值钱，但要把它化为效益，必须要靠营销上的高投入，否则，老牌子只会蒙上灰尘，甚至消失。

    20世纪90年代中期的青岛啤酒，没有自己的销售公司，就一个经营部，六七个人，主要的任务只是开票。当时青岛啤酒的销售渠道，可以说是控制在酒贩子手中的。而经过几年的努力和巨额的投入，如今，青岛啤酒已在全国建立了41个销售分公司，拥有专职销售人员600多人，初步建立了遍布全国的销售网络。至今为止，青岛啤酒在这个网络上累计投入已达1亿多元，确实是建一个工厂的钱。此外，为支持销售，青岛啤酒每年的广告投入，也已从占销售收入的2%，逐渐提高，与销售上的巨额投入相配套，青岛啤酒建立了完善的各级销售公司的运作体制。人们可以在青岛啤酒公司看到，他们有一本厚厚的《经销公司手册》，其中详尽地介绍了公司所实行的直供模式，经销公司的职能与组织结构，业务管理，市场促销，服务管理，人员管理，财务管理，综合管理等各项内容。青岛啤酒销售公司负责人说，这只是销售公司规范化管理有关文件中的一小部分；说话时，这位副总经理还忙着批“条子”，他解释说，青岛啤酒现在又要批“条子”了，不过，这回批“条子”为的是控制产品流向，青岛啤酒一直供不应求，也必须通过批“条子”保持供应的合理流向。

    “新鲜度”管理也是销售公司的重要职能。目前，发源于青岛的“新鲜度”管理及其直供模式已在全国推广，如在上海，超市里过3个月的青岛啤酒全部收回(保质期6个月)；到东北的啤酒一出厂直接用大头车上集装箱，运到大连时还是热乎乎的。有一次，沈阳的技监局甚至说当地的青岛啤酒是假的，因为生产日期是一周以内的，他们认为这不可能。

    新鲜度管理的物流系统目标是：“让青岛人民喝上当周酒，让全国人民喝上当月酒”。通过完善的物流管理，青岛啤酒做到了在全国范围的“新鲜度”管理。 进入21世纪，青岛人又有了新的打算和思路：“我们要像送鲜花一样送啤酒，把最新鲜的啤酒以最快的速度、最低的成本让消费者品尝。”在国内企业大多热衷于自建物流体系，很少向外寻求物流服务的时候，青啤却将物流从主业中剥离，在招商物流的配合下，小心却又决然地迈出了物流外包的一步。由于啤酒具有易腐性特点，产品有效期短，储存条件要求高，也不易多次搬运，由于这些产品特性的限制，选择渠道时应采取较短的分销途径，尽快送到消费者手中。青岛啤酒的“新鲜度”管理正是在考虑产品的特性和消费者对产品的偏好的前提下建立起来的。

    “新鲜度”管理模式虽然要求高，难度大，但最具生命力和竞争力，是发展方向。“新鲜度”管理模式和企业的市场营销理念相吻合，和企业的经营目标相一致，落实起来需要企业上下左右协同齐力完成。如完成“新鲜度”指标，生产部门就要改变生产作业体制，技术部门要配合解决技术难点和障碍，采购部分和销售部门需要协调原材料和包装的质和量以及品种档次，运作机制需要彻底改变以适应销售末端的要求。“新鲜度”管理不仅仅是销售部门的任务，是销售部门为龙头的全企业的任务。由此看来渠道的地位和作用越来越被企业界认识，销售部门在企业中的地位也越来越重要，将完全履行营销的职能。