谈及燕京啤酒的变革，耿超归纳为及八个方面，包括生产变革、机制变革，营销市场化变革、队伍变革、组织变革等。“从变革推进的深度来讲，两年多时间还有待进一步深入，但是也达到了我们阶段性的目标”。

 

他认为，上述八大变革为燕京啤酒带来了四个方面的改变。

 

第一，整体思想和面貌发生了很大变化。“原来我们处于一个比较困难的时期，内部几十年的发展修修补补，没有经过系统的梳理重塑，特别是行业领军企业青岛啤酒有着非常好的外部示范，内部有非常大的变革需求，在这个时期我来到燕京，咱们做企业负责人也都很清楚，表面功夫是不行的，必须从思想深处解决我们变革的必要性问题，这个我觉得是一个根本的变化”，他说。

 

第二，以市场化变革解决市场化经营机制。“能者上、劣者汰，讲职业经理人，讲任期制，到了期能不能免掉？任务没达到能不能干掉？我觉得我们在这几年是真刀真枪，没有什么可讲。如果说心慈手软，今年肯定会后悔，确确实实要市场化，这个底层逻辑要建立起来，理想有，还要真正的落实”，他说。

 

第三，生产端的重塑。耿超说，与白酒行业只有一个生产厂不同，啤酒公司是全国几十个工厂，如何解决好产品的一致性和稳定性就至关重要，“这不是一句空话”。他说，燕京啤酒通过卓越的管理体系，生产的变革，建立了七千个审计标准，两千个关键节点。通过近三年的生产变革，使得产品的一致性、稳定性和产品品质得到了很大提升，得到了市场的认可。

 

第四，业绩的变化。耿超说，“说一千到一万，所有的变革必须带来业绩的提升和改变，这三年，不管是疫情之下还是疫情过后消费比较低迷的情况下，我们的业绩是一年比一年好，当然跟很多头部企业没法相比，但是对于我们自身来说，增长是大双位数的，是在50%以上的”。

 

“最核心的一个变化就是几万人的队伍，我们的领导班子、经销商、二级公司、干部职工，对变革的信心坚定了，对变革的认可度提升了”，耿超说，“过去说变，变什么？他（员工）还觉得不错呢，在舒适区待着，因为变革可能要否定自己，这都是很难的”。

 

耿超说，这几年来，员工对变革的信心，对变革的认可度在提升。“我的目标是再通过三到五年的努力，变革持续的深化，带来生产、管理、营销、机制的理顺，特别是对变革大家的这种心气儿，高质量发展的这种目标一定会有这个效果”。