一、中国啤酒行业竞争格局——行业寡头日趋成熟

    今天，中国市场上的啤酒企业分为三个梯队，第一梯队既包括了青岛啤酒这样的老牌劲旅，也包括了依靠资本迅速扩张的后来居上的华润雪花，加上高举民族工业大旗的燕京啤酒以及全球第一百威英博，构成了中国啤酒行业的第一军团，占据着国内啤酒市场的绝对优势。2009年，雪花、青岛、燕京和百威英博这四大啤酒集团占据全国总销量的56.3%，利润总额达到60.4亿元，占全国的72.5%。第二梯队中，除金星啤酒外，皆为全球领先的啤酒集团。金星啤酒集团地处中原，历来是“兵家必争之地”，可谓逐鹿中原方可问鼎中华。然而，低的价格、低的利润和仍有“国企”做派的局限，15年间几乎与所有的国内外大企业集团洽谈并购，却最终是无果而终。洞悉中国啤酒行业的竞争现状，只需对第一军团进行解读，它们制定着规则、也有着不同的发展路径和模式，从而构成了波澜壮阔的中国啤酒行业龙头之争。

    青岛啤酒

    青岛啤酒，代表中国的啤酒！与第一梯队的其他企业相比，青岛啤酒更加稳健、更有底蕴。在长达一个多世纪的发展过程中，青岛啤酒让中国懂得了什么是啤酒，让世界知道了中国这个传统白酒大国仍有自己卓越的啤酒品牌。在中国现代啤酒工业发展中有着崇高地位的青岛啤酒，不断上演着理性扩张，合理布局的典范并购。青岛的发展中，“品牌力量”一直是其足以标榜的，即便在一个市场没有一瓶青岛啤酒销售，当问及消费者时青岛啤酒总是以排名第一而获得青睐。这就是为什么青岛啤酒总是能以较低价格展开并购、以较低的成本进攻新市场的原因。以品牌为驱动、以资本为后盾的青岛啤酒，无论其座次受到如何影响，在未来的中国啤酒市场上仍将保持于三甲之列。

    雪花啤酒

    雪花啤酒，从一个个单一区域市场成功，迅速演变为一种惊人的行业现象，由此也戳穿了极速发展的中国啤酒行业的“潜规则”。2004年开始，雪花啤酒上演了一场中国啤酒行业的“后跑马圈地”时代，6年时间，每年以100万吨级速度的增长而遥遥领先于中国啤酒第一军团。在其高速增长的背后，其实是为了以“地盘”赚取被收购时能卖个好价钱。在资本的推动下，雪花啤酒以近乎霸权的姿态完成着新一轮的市场整合。它们“先产能、后市场；全国布局，重点消灭。”为策略，一度搅乱了中国啤酒市场的“潜规则”。打破了以销定产的行业规则，2009年，销量873万吨，而产能则高达1400万吨。在规模效应的指导下，低获利目标、高促销手段，迅速打开市场，不断撼动着一个个区域强势品牌的市场地位。

    百威英博

    2008年11月19日，两家伟大的公司——安海斯-布希和英博终于完成了历史性的合并，合并之后的新公司将成为世界啤酒行业的领导者，位列全球消费品公司第三。百威英博的合并，在中国，同样改变了中国啤酒的竞争格局，洞穿了三国鼎立之局面，形成了中国啤酒行业的“四大家族”。值得一提的是，英特布鲁巨额收购百威啤酒后，却由百威管理团队完成了新的百威英博管理层的全面接管，这足以说明百威超凡的品牌、市场运作能力。2010年，借势世界杯，哈啤全国品牌的异军突起正说明了英博管理层的英明决策。

    燕京啤酒

    燕京啤酒傍依“皇城”，高举民族工业之大旗。
 

在没有外来资本作为后盾的情况下，构建了北京、广西、内蒙三大赢利市场，仅广西漓泉啤酒在2009年以85万吨销量就占据了中国啤酒行业的10%利润。提到燕京集团的成功，不是品牌、更不是资本，而是企业领导人诚信、稳健的行事准则，不盲目并购，充分信任被并购企业的区域运营能力，保持并巩固了区域品牌的领导地位。这或许就是燕京品牌长期屹立于第一军团的重要法宝。

    随着中国《反垄断法》的实施，超大型、控股式的外资并购成为历史，也终结了雪花啤酒近乎疯狂的扩张，中国啤酒行业的竞争开始回归理性。总之，透过对中国啤酒行业竞争格局的理解，我们不难看到中国啤酒行业未来10年，必将是一场以“品牌”为龙头，集合资本、渠道控制能力为手段的整合之战。

    二、中国啤酒行业竞争特点——机遇与挑战并存

    中国啤酒行业在经历了上世纪90年代的“井喷式”增长后，逐步放缓，但由于人均消费量远低于发达国家及地区／城乡发展不平衡的因素，对整个行业来说仍有足够的吸引力。同时，尽管行业集中度持续提高，却处于分散状态，这给“第一集团”梯队乃至整个行业的整合带来许多不利之初，毕竟“圈地”要付出更高的代价。因此，今天的啤酒市场，可以用机遇与挑战并存来形容，一方面各大啤酒集团拉开了利润与销量并进的整合新潮，另一方面受成本增加与销售费用提高的影响，扩张似乎就意味着牺牲利润。如何在利润和成本压力之间达成有效的平衡，就成为保持领先地位，营成发展后劲的关键。

    1）、垄断市场带来高额利润

    巨大的销售量并不意味着高利润，由于各厂家长时间“跑马圈地”，利用“价格战”争抢市场，在单瓶价格已经很低的情况下加剧了对利润的侵蚀。经过10年的行业整合，中国啤酒的第一军团演绎了啤酒企业成功的第一要义，即“先战而后赢”，争夺地盘然后实现市场垄断，消灭竞争就有了重新定价的权利，最终拥有了持续获取高额赢利的机会。诚然，垄断并不意味着没有对手，当你的拥有了超过80%的市场份额后，你就不会有够体量的竞争对手，通过涨价，在获得利润的同时，将利益更多地分配给渠道成员，市场壁垒就会更加牢固。比如，燕京集团的两个基地市场——北京和广西就是很好的例证。2009年，啤酒行业的平均利润率为6.4%，而燕京集团在北京的市场份额为76%、广西的市场份额则超过80%，在这两个垄断市场上，北京的利润率为18.60%，而广西市场的利润率也高达17.70%，远远高于啤酒同业的平均利润。如此高的利润率，为燕京这家唯一没有外资背景的企业稳定增长提供了积极的帮助。总之，对利润的追求已经成为中国啤酒企业关注的重心。

    2）、成本波动大且实现内部增长机会不大

    啤酒生产成本中原材料部分占到了总成本的20-30%，包括麦芽、大米、酒花等。由于国内生产的大麦品质、价格等因素，用于生产麦芽的啤酒大麦一直靠进口，比重超过了目前国内原料50%。国内大麦、麦芽主要从澳大利亚、加拿大输入。2009年累计从澳大利亚进口了82万吨大麦和7,899吨的麦芽，分别占到了进口总数的48%和65%。而啤酒花主要从捷克、美国等国家购进。由于国际市场价格波动较大，啤酒企业对成本难以完全掌控，成本波动大给企业的利润率带来压力。从长远来看，如果不掌握原料，啤酒企业将长期处于受制于人的处境。

 

在没有外来资本作为后盾的情况下，构建了北京、广西、内蒙三大赢利市场，仅广西漓泉啤酒在2009年以85万吨销量就占据了中国啤酒行业的10%利润。提到燕京集团的成功，不是品牌、更不是资本，而是企业领导人诚信、稳健的行事准则，不盲目并购，充分信任被并购企业的区域运营能力，保持并巩固了区域品牌的领导地位。这或许就是燕京品牌长期屹立于第一军团的重要法宝。

    随着中国《反垄断法》的实施，超大型、控股式的外资并购成为历史，也终结了雪花啤酒近乎疯狂的扩张，中国啤酒行业的竞争开始回归理性。总之，透过对中国啤酒行业竞争格局的理解，我们不难看到中国啤酒行业未来10年，必将是一场以“品牌”为龙头，集合资本、渠道控制能力为手段的整合之战。

    二、中国啤酒行业竞争特点——机遇与挑战并存

    中国啤酒行业在经历了上世纪90年代的“井喷式”增长后，逐步放缓，但由于人均消费量远低于发达国家及地区／城乡发展不平衡的因素，对整个行业来说仍有足够的吸引力。同时，尽管行业集中度持续提高，却处于分散状态，这给“第一集团”梯队乃至整个行业的整合带来许多不利之初，毕竟“圈地”要付出更高的代价。因此，今天的啤酒市场，可以用机遇与挑战并存来形容，一方面各大啤酒集团拉开了利润与销量并进的整合新潮，另一方面受成本增加与销售费用提高的影响，扩张似乎就意味着牺牲利润。如何在利润和成本压力之间达成有效的平衡，就成为保持领先地位，营成发展后劲的关键。

    1）、垄断市场带来高额利润

    巨大的销售量并不意味着高利润，由于各厂家长时间“跑马圈地”，利用“价格战”争抢市场，在单瓶价格已经很低的情况下加剧了对利润的侵蚀。经过10年的行业整合，中国啤酒的第一军团演绎了啤酒企业成功的第一要义，即“先战而后赢”，争夺地盘然后实现市场垄断，消灭竞争就有了重新定价的权利，最终拥有了持续获取高额赢利的机会。诚然，垄断并不意味着没有对手，当你的拥有了超过80%的市场份额后，你就不会有够体量的竞争对手，通过涨价，在获得利润的同时，将利益更多地分配给渠道成员，市场壁垒就会更加牢固。比如，燕京集团的两个基地市场——北京和广西就是很好的例证。2009年，啤酒行业的平均利润率为6.4%，而燕京集团在北京的市场份额为76%、广西的市场份额则超过80%，在这两个垄断市场上，北京的利润率为18.60%，而广西市场的利润率也高达17.70%，远远高于啤酒同业的平均利润。如此高的利润率，为燕京这家唯一没有外资背景的企业稳定增长提供了积极的帮助。总之，对利润的追求已经成为中国啤酒企业关注的重心。

    2）、成本波动大且实现内部增长机会不大

    啤酒生产成本中原材料部分占到了总成本的20-30%，包括麦芽、大米、酒花等。由于国内生产的大麦品质、价格等因素，用于生产麦芽的啤酒大麦一直靠进口，比重超过了目前国内原料50%。国内大麦、麦芽主要从澳大利亚、加拿大输入。2009年累计从澳大利亚进口了82万吨大麦和7,899吨的麦芽，分别占到了进口总数的48%和65%。而啤酒花主要从捷克、美国等国家购进。由于国际市场价格波动较大，啤酒企业对成本难以完全掌控，成本波动大给企业的利润率带来压力。从长远来看，如果不掌握原料，啤酒企业将长期处于受制于人的处境。