金星30年研究报告

　　草根英雄顽强而立

　　来源：《企业观察家》 文•本刊记者 姜华山

　　从1982年至今的30年间，金星啤酒从一个濒临破产的小啤酒厂成长为中国啤酒行业的第四名，可谓创造了一个奇迹。

　　其“独资建厂、自我复制、小步快跑”的扩张模式曾让同行们耳目一新，被业界称为“金星模式”。

　　然而，在 2010~2011年的两年时间里，随着悦泉、奥克、蓝牌、月山和维雪等豫啤品牌相继被雨润、燕京和百威英博等强势资本收购，目前仅剩金星啤酒独扛豫啤大旗。强敌环伺，作为一个从草根成长起来的地域品牌企业，金星曾因产权问题错过了最好的上市时机和发展机遇。

　　如今，已改制成功的金星该如何与强敌周旋？如何在其三十而立这一年，突破重围，谋求更长远的发展？

　　在河南啤酒行业，金星是唯一一家真正“走出去”、拥有全国版图、最能代表河南企业形象的啤酒企业；在中国啤酒界，金星是唯一一家没有任何外资背景、全国布局最完整、拥有全资子公司最多的啤酒企业。

　　从 1982年至今，金星啤酒完全依靠自身的力量走出了一条与众不同的成长之路，30年里，它从一个濒临破产的小啤酒厂成长为中西部啤酒行业第一品牌，在 10个省份拥有 18家分公司，年产能 200万吨，并以单体啤酒集团产量第四的身份，位列华润雪花、青岛啤酒(600600,股吧)、燕京啤酒(000729,股吧)之后。

　　然而，当中国啤酒行业整体走入“资本 +品牌 +整合”时代时，金星多年来被人称道的“独资建厂、自我复制、小步快跑”的扩张模式已使其落后于大步前进的行业巨头，不仅省外市场遭遇强势冲击，更为严峻的是，随着昔日“同城”对手，诸如悦泉、月山、奥克、维雪、蓝牌等企业要么被收购，要么被控股，华润雪花、百威英博、燕京啤酒等巨头开始携资金、营销优势进入河南，金星啤酒赖以生存的河南市场，也遭遇围攻。

　　所幸的是，金星啤酒终于在去年完成了改制，摆脱了困扰其发展的最大障碍，并提出要引进战略投资者，在三到五年内上市。

　　不过，金星似乎已经错过了中国啤酒业资本运作的最佳上市时期。经过十几年的快速扩张，中国啤酒行业亦正逐渐步入成熟期，寡头竞争时代已经到来，几大行业巨头基本完成了“规模竞争力”的原始积累——华润雪花、青岛啤酒、燕京啤酒和百威英博的市场占有率合计已近 60%，并创造了行业总利润的 70%以上。即便已经上市的昔日珠三角的啤酒霸主金威啤酒也未能幸免即将“被卖”命运。

　　今年是金星啤酒创建 30年，三十而立，金星显然有着自己的生存法则与技巧。但面对日益残酷的竞争，尤其在品牌、管理、规模、资金、人才等方面都不具优势的情况下，金星该如何应对行业巨头们的攻伐？其引进战略投资者和上市之路能否顺利进行？

　　草根生长

　　1982年，郑州市管城区陇海村东风大队组建成立了东风啤酒厂。成立之后，却遭遇连续亏损，企业濒临倒闭。1983年，村里决定对这家不堪重负的企业进行公开招标，承包经营。34岁的卡车司机张铁山毅然接手了濒临倒闭的村办企业，并改名为“金星啤酒厂”。金星啤酒的历史开始了。

　　破茧成蝶

　　1983年，张铁山接手金星啤酒时，河南已有 70多家啤酒企业，市场竞争已经开始加剧。

　　张铁山接手后，第一件事情就是把仓库里100多吨不合格的啤酒全部倒掉。这就是金星发展史上，被屡次提起的“倒酒故事”。

　　这不是个案。就在张铁山在郑州倒啤酒时，海尔集团的张瑞敏也在山东砸掉 76台质量不合格的冰箱。

　　在那个漠视质量的年代，“倒啤酒”和“砸冰箱”都成为很好的宣传，树立起了企业的质量意识，更树立起了企业的品牌。

　　此后，金星借鉴国外管理理念，实施产品质量“零缺陷”管理：全厂建立了 8道关口、25道防线和 50多个质量控制点，实行质量否决制，每道工序都对上道工序的产品质量负责，不让一瓶不合格的酒出厂。

　　1985年，金星啤酒开始走出濒临倒闭的阴影，并蓄势待发。

　　“1992年，邓小平南巡讲话之后，各种行业的发展速度都大大加快了。”张铁山说，要造就造大船，要开车就上高速；在小鸡蛋壳里是发不出大蛋糕的。

　　从 1992年到 1998年，仅 6年的时间，金星的生产线增加到了 11条，啤酒年产量也从 1万吨到 4万吨，从 4万吨到 30万吨，金星的发展呈几何级数的跳跃。郑州金星啤酒厂也变成了河南金星啤酒集团有限公司。

　　但是，金星的好日子并没有过太久，就遭遇到了竞争对手的“挑战”。

　　1989年，郑州奥克啤酒厂诞生。最初，金星啤酒在郑州南部，奥克啤酒在郑州北部，两者对峙而立。然而，随着两家企业发展，竞争开始在郑州的大街小巷中不可避免地产生了。

　　当时，郑州已经成为一座名副其实的“烩面城”，大大小小的烩面馆遍布郑州的大街小巷。郑州本土的啤酒大战就以这些烩面馆为战场。

　　“那时的市场竞争异常激烈，普通散装啤酒一瓶只赚两分钱，更低端的产品甚至只能给饭店做添头。”张铁山对那段时间记忆深刻，“买一碗一块五的烩面还送一瓶啤酒。”

　　俗话说，“两虎相争，必有一伤”，现实中的版本，往往是两虎相争，两者皆伤。在郑州的一番恶战之后，金星悄然下了乡，并走出了多年之后被称为经典的“农村包围城市”路线。张铁山解释，下乡的根本原因是农村市场的潜力更大。

　　“在城市一瓶啤酒只挣两分钱时，同样价值成本的产品运到农村，却有三四角钱的纯利润。 ”张铁山采取“农村包围城市”的战略，赚取了利润，积聚了资本，使金星杀出了重围。1993年，金星啤酒年产量达到 8万吨，成为河南啤酒最大企业。

　　此后，金星啤酒年产量大增，并大胆走向全国。

　　走出河南

　　1998年，金星啤酒年产量达到 28万吨，挺进全国十强。此时，是安于现状，还是走出去，大家颇有争论。

　　这一年，伴随着中国即将跨入 WTO门槛的脚步声，国内啤酒市场也经历着一场深刻的变革，中国蒸蒸日上的啤酒市场吸引了国外众多啤酒巨头的目光，百威、英特布鲁、SAB等洋品牌纷纷进入中国，国内的啤酒巨头也掀起兼并热潮。

　　当时有专家预测，中国啤酒市场已进入大品牌大集团割据时代，未来几年前十大啤酒集团将

　　金星啤酒早期的老式车间。

　　占据国内 80%的啤酒市场份额。

　　张铁山感到必须调整金星的发展思路了。金星要想生存，要想立于不败之地，就必须摒弃在河南做啤酒老大的想法，眼睛向外，去建立自己的省外根据地和桥头堡。

　　发迹贵州，是金星啤酒第一次走出河南的得意之作，却是以戏剧性展开的。

　　“当时我们去那里考察，贵州省一年的啤酒产量只有四五万吨。”张铁山说，去贵州省考察的一个晚上，一个大排档只卖出去了 3瓶啤酒，其中有两瓶是他和当时的总经理王智喝的。

　　“贵州的白酒全国闻名，当地人喜欢喝白酒，没有喝啤酒的习惯。”这样的情况，一般人会认为这里没有商机，但张铁山认为，没有就意味着大有，“你想想，偏远的贵州，如果把喝啤酒当做时尚，那市场潜力会多大？”

　　更为关键的是，郑州是九省通衢之地，别的啤酒可以长驱直入，而贵州是啤酒巨头触角伸不到的地方，金星就在那里落子，可以避免强大的竞争对手。

　　“贵州的土地、人力成本都比较低，目前贵州金星啤酒有限公司一年的产量达 10万吨，虽然只有几百万元的利润，但是，金星在贵州省完全站稳了脚跟，成为贵州啤酒市场主导品牌之一。”

　　贵州建厂的意义对于金星啤酒来说，除了布局上的战略意义之外，更为金星的发展探索出了一个自己的模式。

　　随后，金星陆续在陕西咸阳、山西洪洞、甘肃镇原、云南昆明、四川成都、江苏南京、上海、山东郯城等地建立了生产基地，在河南相继在安阳、信阳、邓州、内黄、周口、漯河、三门峡等地设立了分公司。

　　2009年 12月，云南西双版纳金星公司竣工投产，这是金星的第 18家分公司，企业全国化战略布局完美收官，并建立了完善的全国营销网络。至此，金星也完成了从“河南金星”到“中国金星”的跨越，年产啤酒达到了 200万吨，成为华润、青啤、燕京之后中国啤酒第四强。

　　金星模式

　　1998年，中国啤酒行业汹涌澎湃的并购狂潮，主要是三大啤酒巨鳄掀起的。

　　华润啤酒的最大股东是香港华润集团，资产高达 600亿港元；另一股东是全球第四大啤酒厂商南非国际啤酒集团。燕京啤酒分别在香港股市和国内 A股市场融资，拥有突出的资本优势。青岛啤酒百年老店百年品牌，A股市场的融资渠道，让这个啤酒业的巨无霸如虎添翼。

　　相比之下，虽然金星在 1993年就高居河南龙头老大的位置，但在全国并没有太大的品牌效应，而资金全靠自身盈利的积累。这就制约了金星既不能像青岛、燕京那样高举品牌大旗、以整合异地生产资源的方式攻城略地，也不能像华润携资本利刃鲸吞异地强势品牌。“将军赶路不追小兔”，金星必须也只能走自己的扩张路。

　　最终，张铁山提出了“独资建厂、自我复制、小步快跑”的扩张模式。他说：“并购看着投资小，其实扩张的成本并不低，除去直接用做购买的资金，后续用于技术改造、设备引进等方面的发展资金，就像一个无底洞，并购方一不小心就会背上沉重的包袱，产量上去了，企业却成了一个虚弱的巨人。”

　　他曾以某大啤酒集团收购襄樊啤酒厂为例来阐述自己的观点：他们以 400万元收购了襄樊啤酒，可用于设备改造的先期投入就高达 5300万元现金，后来又追加 2400万元，这前前后后共投资 8100万元，结果只是将企业由原来 3万吨的年产能力提高到 5万吨。我们建一个年产能力 10万吨的厂才投资 1.2亿元，设备都是国内一流的。这就能看出两者的比较效益。

　　张铁山说：“并购模式，做大容易，做强较难。一家大啤酒集团在全国并购了几十家企业，真正盈利的不超过 5家，原因就在于此。”

　　张铁山对金星啤酒“独资建厂、自我复制、小步快跑”的扩张模式颇为自豪。很快，金星通过这种模式“跑马圈地”，规模与实力都得到了迅速增长，2001年就以全国排名第四的“中西王”形象，走向了全国。

　　后来，业内人士把金星这种有别于青啤、华润的第三种扩张模式称为“金星模式”。

　　不过，金星并不拘泥于这种模式。在 2002年和 2004年，金星采用兼并的方法先后将河南漯河、三门峡、甘肃镇原的三家啤酒厂收到帐下。张铁山说，模式永远是为战略服务的。这三地的啤酒厂都处在金星的战略位置上，兼并它们，金星每年仅销售成本就能降低 2000万元。建厂倒会和当地原有的厂引发不必要的竞争，浪费资源。

　　该建则建，该并则并，可以看出发展中的金星是理性的。

　　内外交困

　　没有任何资本的介入，依靠“独资建厂、自我复制、小步快跑”的模式，金星啤酒从一个村办小厂成长为中国啤酒行业的第四名，可谓创造了一个奇迹。

　　但在资本越来越强势的今天，资本还是成为它“最短的那块木板”——研发生产、管理营销、人才品牌，各个方面都需要强大的资本支持和推动，没有资本，就意味着金星在这些方面将举步维艰，落后于竞争对手。

　　受困体制

　　2002年之后，缺乏资金逐渐成为金星的最大掣肘。彼时，中国啤酒产量首次超过美国成

　　为世界第一啤酒大国，快速增长的市场诱惑着外资啤酒企业纷纷卷土重来——大量外资企业

　　在 20世纪 90年代初次登陆中国市场时因市场不够成熟、水土不服等原因败走麦城。资本催生了中国啤酒行业的并购整合潮，大量地方品牌被迫消亡。

　　2001年，全国年产量过百万吨的仅有青岛、燕京和华润雪花，其中比金星早两年成立的燕京刚越过百万吨大关，华润雪花则为 200万吨。彼时金星的年产量亦达 60万吨。但 10年之后，燕京与华润雪花年销量均超过 500万吨，产能跨入千万吨级。而金星产能仅 200万吨，由于市场疲软，其实际释放的产量仅为产能的70%，与对手相比一落千丈。在啤酒行业最后的“竞争窗口期 ”，燕京和华润已成功跻身顶级俱乐部，金星则仍在门外。

　　值得注意的是，和中国啤酒市场的前三名相比，甚至在中国排名前十的啤酒企业中，金星啤酒都显得比较“另类 ”：它是唯一没有资本介入的企业，也是唯一的集体所有制企业。

　　2009年，按产量，雪花啤酒、青岛啤酒和星啤酒、重庆啤酒(600132,股吧)、金威啤酒和珠江啤酒(002461,股吧)则排名 4到 7位，属于第二阵营。2010年5月26日，珠江啤酒通过了上市审批，这让金星啤酒成为第二阵营中唯一没有实现上市的企业。

　　珠江啤酒在其上市招股说明书中表示：目前国内啤酒行业的竞争逐渐从区域性、众多中小企业之间的价格竞争向全国性、大企业之间的品牌竞争和资本竞争转变。珠江啤酒此次募集超过 10亿元资金将全部用于“走出去”战略。珠江啤酒集团董事长方贵权表示：“我们募到的钱绝对是全部拿来投资扩张，不光湖南、广西项目，后面可能还有其他项目。”

　　金星并不愿坐以待毙。2004年，当金星在省内外的 16个子公司建成、基本完成全国布局的时候，张铁山曾与生产百威啤酒的 AB高层会面，后者有意向金星投资数亿元人民币。如此一来，金星不仅可获得所需的资金，还得以借力 AB延伸其产业平台，但最终功亏一篑，原因就在于金星的“暧昧”身份——金星的实际掌控权虽在董事长张铁山手中，但法定产权仍然属于陇海村全体村民。此后，还有日本麒麟等企业和投资机构主动找上门来，最终均止步于此。“老外有一点弄不清楚就不会投资的。”张铁山说。

　　会谈破裂深深地刺激了张铁山，除改制外，别无他路。

　　“在中国，集体企业的改制要比国有企业复杂得多。”郑州大学商学院教授刘伟认为。集体企业掺杂了太多、太复杂的人情世故和非理性因素，改制亦缺乏有效的外界推力和评估标准。金星即是如此——历时数年的艰苦谈判，既伴随着企业的持续发展，也伴随着“村民胃口”的不断增大。

　　对于金星啤酒来说，这段时间意味着太多的成本。

　　张铁山最不愿意看到的场景随即浮现——2010年，巨头们的收购战主战场开始转移至河南省内——中国最后一块由地方啤酒品牌主导的处女地。

　　强敌入侵

　　2007年之前，啤酒巨头们对河南市场是围而不攻，原因是在本地品牌的低价厮杀之下，啤酒价格低到了无利可图。

　　2007年之后，“一元啤酒”时代终结。迫于利润压力，本地品牌均加大中高档啤酒的投放力度。除了定价为 3元的金星新一代和奥克一品鲜，两家还都纷纷推出了 6元以上的“纯生”系列产品，并且反响不错。

　　然而，有利可图也引来了啤酒巨头们。

　　在河南布局，对啤酒巨头们有着举足轻重的意义。雪花啤酒在湖北和安徽已经有了地盘，但中间却隔着河南，非常难受。进驻河南，可以让雪花啤酒相邻的市场连在一起。此外，河南靠近山东，这意味着雪花啤酒如果要进攻青岛啤酒的大本营，将拥有巨大的地缘优势。而青岛啤酒也一直想实现“将核心市场形成连线”的构想，攻下河南将使山东、河南、山西、陕西形成优势市场的“片群效应”，其好处是不言而喻的。

　　坏消息接踵而至。2010年 4月，雪花全资收购了驻马店悦泉啤酒。这次收购颇具里程碑意义，至此开了巨头并购河南当地啤酒品牌的先河。从 2010年到 2011年两年时间里，雪花通过资本收购，陆续收购了悦泉、奥克、蓝牌等河南本土啤酒企业。燕京和百威英博也紧随其后，抢在青啤的前面分别将月山和维雪收至麾下，仅金星尚存。

　　“现在是生存的问题。”张铁山说。虽然从金星啤酒的年销量数据来看，2009~2011年其销量得到稳步增长，尤其是河南省内市场，其销量在金星全国市场的占比从 27%上升到 32%。与此同时，河南市场的年增长率也达到 8%以上。然而，并非所有市场都有好消息传来。从去年开始，金星在省内的部分城市销量开始下滑。

　　一直以来，作为省内唯一的全国性品牌，金星啤酒的铺货遍布整个河南省，同时金星在处于与汉斯啤酒的长期鏖战中，加上邻近的山西运城雪花啤酒厂从 2010年投产后，一直通过低价的方式对市场发动强烈攻势，让金星在三门峡面临了很大的压力。”熟悉市场的相关人士介绍说。

　　一方面，省内市场暗流涌动，另一方面，压力也自省外市场传导过来。

　　“金星在陕西咸阳市场一直处于青岛汉斯的强势垄断之下，单兵作战，很难成气候。”相关人士分析道。据苏赛特商业数据显示，青岛汉斯加上青岛本品在陕西的市场份额能达七成以上，属于绝对垄断。而贵州虽是金星开拓的第一个省外市场，其在安顺的份额也较高，但自从雪花通过收购的方式进入贵州市场后，通过一系列市场操作，苏赛特商业数据显示雪花在贵阳的市场份额已达 60%以上。安顺与贵阳邻近，其市场必然会遭到雪花的骚扰。金星想在贵州市场做大做强，压力之大不言而喻。

　　而在金星另外一个省外重点市场云南省，从 2010年的销量数据来看，的确增长势头喜人，但苏赛特商业数据显示，金星在昆明的市场份额一直与嘉士伯并驾齐驱，均维持在 22%左右。“云南市场从 2010年开始，燕京和雪花都进去了，现在也像内地一样，竞争也很残酷。”张铁山直言。

　　自我救赎

　　在金星看来，中国啤酒行业整合趋势不断加强，行业集中程度越来越高，是大势所趋。但整合的趋势并不能代表一线品牌可以在河南市场整合战中所向披靡。综观全国啤酒市场，区域性分割，诸侯争霸、强者盘踞的整体局面并没有改观。因此，河南市场的争夺战，必将是一场旷日持久的竞争。况且，金星已经摆脱了体制的枷锁，金星还有时间，未来还把握在金星自己手里。

　　完成改制

　　市场的压力直接传导给了张铁山和金星团队，当然，还有更多陇海村的村民。他们也知道河南的整个啤酒市场形势不好，好的企业都被收购了。这样下去的话，他们的利益只会减少不会增加。

　　“这两年华润雪花、百威英博等外来啤酒巨头在河南啤酒市场的大力扩张，使村民们改制的主动性提高了。”张铁山介绍。相比张铁山团队多年来为推动改制而给村民们做的思想动员工作，局势成为更好的催化剂。

　　2011年 7月下旬，金星啤酒的改制方案得到陇海村村民的表决通过。最终，张铁山出资 6亿元，一次性买断村民手中的金星股份，并从2011年开始，3年内分 3次支付给村民。

　　换句话说，除了每年的市场营销费用和生产成本等常规性开支，张铁山在这 3年间，每年都还要向村民支付一笔超过 2亿元的“买断金”。

　　不仅如此，对于明年的市场战略，张铁山更直言不讳：“主要是抓住两个市场，河南和云南，其他市场基本就是正常维持了。”而就是这样一笔维持性的费用，“最起码也要几百万元”。

　　“竞争太激烈了，我们主要靠自己的资金周转，已经不够用。”张铁山坦言。

　　在大战即将来临的时候，金星啤酒却背负上了巨大的改制成本。

　　甚至有人不能理解张铁山为什么到这个时候还愿意拿这么多钱去买断金星啤酒的股份，论规模，金星做不过华润雪花、青岛啤酒等几大巨头，这个产业的利润率又不高，有这笔钱，为什么不寻找利润率较高的新兴产业？

　　但是，做了一辈子啤酒的张铁山对金星的感情不是别人能理解的。“金星做啤酒，别的啥东西都没做，如果我们要搞房地产，赚钱肯定多。我们一心一意搞主业，全部精力放在搞啤酒上去了。绝不会后悔。”张铁山在接受媒体采访时说。

　　在这种形势下，尽快牵手一家实力雄厚的战略投资者成为金星迫切的选择。

　　关于战略投资者的选择，业内一直传闻，金星啤酒基本上已经选定为外资啤酒巨头百威英博，具体入股比例还未最终确定，估计在30%左右。

　　这一消息并不令人感到意外，2010年 11月，金星与百威英博“重续前缘”的消息就已经传出。此外，也有事实表明两家企业的亲密程度，2011年 2月，金星啤酒生产管理总部就邀请百威英博南京公司包装部经理王霖，针对金星公司包装、生产等情况进行了专题培训。

　　对于选定百威英博的传闻，张铁山并未正面回答，只是说，选定战略投资者要货比三家，要选择实力强，影响比较大的。同时，他也表示和百威英博都谈了七八年了，之前主要是改制的问题卡住了。

　　“金星如今虽然改制了，但‘天时、地利、人和’都错过了，结局难料。”苏赛特商业数据有限公司董事长李保均说，他认为金星最后的命运归宿可能是被收购。

　　张铁山本人于此亦并不讳言。“力争 3~5年上市。不然就是被收购。”他甚至规划了人生最后职业生涯的任务清单——在营销总监和总经理两个关键职位引入职业经理人，2012年开始并完成股份制改造，届时高管将持股10%至 15%；以不超过 30%的股份引进战略投资方；筹备金星上市。

　　在说这些话时，张铁山很是平静，看上去，他已经为自己和金星做好了准备。

　　筑墙固土

　　其实，张铁山在 4年前就已经开始准备。“4年前，我们就已经预料到了今天的形势，啤酒行业一直都在恶性竞争。我们就是在这种环境中成长起来的。所以，对这个倒不是很怕，怕就怕在我们内部如何消化。”张铁山说，“我们要在内部做好精细化管理，先把内部做强。比如，暂时放弃省外扩张，扩大省内市场的份额，在营销上进行精耕细作。”

　　“在河南，营销人员从原来一个县 1人增加到现在的一个县 7人，销售网络延伸到了每个乡。”他介绍。

　　同时，在企业内部搞节能降耗，

　　降低成本。“关键是产品升级，调整产品结构，多卖高档酒，产品升级上这一块利润大。”张铁山说。

　　对此，张铁山的总结是，在营销策略上，金星全力推行小区域精细化运作模式，渠道下沉，加固根据地市场防线和壁垒；在新品研发、推广上加大力度，增强整体市场营销能力，大幅提升中高端产品销售比例。

　　在 2011年金星啤酒省内市场经销商年会上，张铁山就强调：“2011年金星将把开发市场、抢占市场作为保增长、增效益的根本途径，把产品结构升级作为保增长、增效益的主攻方向。”

　　在年会上，金星同时发布了金星果爽、金星冰爽纯生、金星纯生易拉罐三款新品。

　　金星纯生易拉罐是金星定位的高端产品，旨在将其打造成“河南易拉罐啤酒第一品牌”；金星果爽是金星继金星菠萝、金星果园后推出的又一款啤酒味果饮产品，目前金星果园、金星菠萝已经成为省内差异化产品的第一品牌，金星将继续依托果饮品牌优势和流通渠道网络优势，做大做优果饮市场。

　　新品组合上市，标志着金星啤酒中高端产品线的扩充。

　　而为了应对竞争对手的扩张，金星还全力推行了小区域精细化运作模式，将类似郑州这样的区域市场划分为很多小单元格，每个业务员直接服务约 100个终端餐饮店面。而针对商超、便利店等流通渠道，则由大经销商管理其下细分的 100个小经销商。通过几年的精耕细作，金星在每个区域市场均保持了良好的信誉，并维系了经销商和终端店的可观利润。

　　“终端拦截和渠道下沉是我们在郑州市场最大的两个优势。”金星啤酒营销中心总经理李荣军说，相比青啤、雪花惯用的大经销商模式，金星的单元划分法对终端控制力更强，其夯筑的区域竞争壁垒亦更高。

　　“郑州经验”很快被复制到河南省其他市地，在河南大本营，张铁山一手打造了一条固若金汤的超级防线。金星以郑州、漯河、三门峡、周口、安阳、信阳和南阳的 7个分公司为据点，牢牢控制着方圆 100公里内的市场。“外来品牌想在河南立足，在近几年不会占到什么便宜。” 张铁山说。

　　在啤酒企业最为倚重的餐饮市场上，金星 则发起凌厉的圈地攻势。以郑州当地有较好声誉的餐厅萧记为例，这家以河南特色小吃烩面 为主打的餐厅旺季单店每日啤酒销售量高达数 星纯生、新一代啤酒和金星果园系列饮料。 郑州市场我们有 70%的掌控力，其他厂家想打若要想攻克郑州市所有的金星专营店，仅此一项，对手就需付出上亿资金。

　　业务人员则被要求每周至少巡店一次，以查看销售量、产品陈列以及客户有无特殊需求，并将其汇报给上级，其绩效评价机制包含产品陈列、客勤等诸多细化指标。依照规定，金星产品必须摆放在店内平视货架上最醒目的位置，金星甚至对数量做出了严格规定——每种产品

　　必须摆放 3瓶；竞争对手若想釜底抽薪，业务企业员则必须第一时间获取信息，他们被授权可与店老板沟通，商量化解的方法。

　　最终金星在河南的市场得以巩固，在郑州市场占有率高达60%，在河南省亦为35%。

　　人心战略

　　综观全国啤酒市场，区域性分割、诸侯争霸、强者盘踞的整体局面并没有改观：金星啤酒坐拥河南、云南，征战中西部，新银麦虎口夺食，珠江啤酒稳坐华南，三得利盘踞上海……尽管三大啤酒巨头在全国攻城略地，但实际上至少还有近 40个啤酒品牌在各地顽强地生存并扩张着。

　　究其原因，区域壁垒强大，几大巨头实力不足。中国啤酒市场的区域性分割相当明显，行政、经济、风土民情、消费习惯等诸多因素决定了这种区域壁垒仍顽固而强大，这是客观原因；而以青岛、雪花、燕京为代表的一线品牌，其产销量也不超过全国市场的 30%，而且没有一个品牌可以覆盖全国市场，不具备一统天下的实力，这是根本原因。

　　所以，从全国啤酒市场大势来看，河南市场的争夺战，必将是一场旷日持久的竞争。张铁山之所以敢在媒体面前放出豪言“不惧怕任何竞争”，应该也是对局势做出了清晰判断。

　　不过，显而易见的是，进入河南的几大品牌，都拥有着强大的竞争能力：具有全国性雏形的品牌影响力、雄厚的资本背景、更丰富的竞争经验，更有竞争力的人力资源队伍等。张铁山信心来自于何处呢？

　　“论资源，论品牌，金星啤酒与一线品牌相比并没有优势，但论河南消费者的认知和忠诚度，论河南啤酒经销商美誉度和信任程度，论团队士气与胜利的决心，金星啤酒则无疑处于优势。以己之长，攻彼之短，正是金星啤酒决胜河南的关键所在。”这就是金星啤酒的“人心战略”。

　　首先，利用深厚的消费者基础，转化更多的品牌忠诚。作为河南本土企业，金星与河南消费者一起成长，拥有深厚和强大的消费者基础。二八定律说明：20%的忠诚消费者提供了企业 80%的利润来源。这进一步印证了金星啤酒河南消费者基础的重要价值。

　　其次，施行新终端拜访管理系统，提升客户终端满意度。经销商与终端是企业竞争中必须争取的伙伴，为了进一步加强客情关系，稳固渠道，争取终端，打造堡垒，形成蓝海，金星啤酒引进高级管理人才，导入新终端拜访管理系统，并通过一系列的举措，致力于加强经销商的市场帮扶、合作，终端的协助销售，提升满意度。通过一段时间的推广和施行，市场在短时期内就实现了突破性的进展。而随着不断调整和改进，客户赚钱，终端满意，金星啤酒的竞争力也得到了质的提升。

　　再次，增薪资、提待遇、暖人心、鼓士气、树信心。市场竞争的根本是人的竞争。但人不贵多，而贵于奋。正如苏秦所说：民之为者贵奋也，一可以胜十，十可以胜百，百可以胜千，千可以胜万，万可以胜天下。培育一支以一敌百的精英团队，也是金星啤酒面临强大竞争对手时，所选择的决胜之道。

　　金星大事记

　　★1982年，金星啤酒集团前身郑州东风啤酒厂始建

　　★1985年年初，企业通过务实变革和有效治理，进入良在啤酒企业最为倚重的餐饮市场上，金星性发展轨道

　　★1989年，企业更名为郑州金星啤酒厂

　　★1992年，企业更名为河南金星啤酒厂

　　★1993年，企业与美国明尼苏达啤酒酿造公司合作生产百箱，酒水架上最醒目的位置永远只摆放着金世界名牌“蓝马”啤酒，结束了河南无高档啤酒的历史

　　★1993年，企业年产量达到8万吨，居河南第一

　　★1995年，组建河南金星啤酒集团有限公司，逐步建立起现代企业制度，走上发展快车道

　　★1998年，企业年产量达到28万吨，挺进全国十强；同年，开始对外扩张，在贵州安顺投建第一个外埠分公司

　　★2005年，企业斥巨资投建的工业旅游园通过国家旅游总局验收，成为中西部啤酒行业最大的工业旅游示范点

　　★2005年，“河南金星啤酒集团有限公司”升格为“金星啤酒集团有限公司”

　　★2006年，企业基本完成全国战略布局，全面启动品牌全国化战略

　　★2008年，金星省内首推纯生啤酒产品

　　★2009年12月，云南西双版纳金星公司竣工投产，企业员则必须第一时间获取信息，他们被授权可与全国化战略布局完美收官

　　★2011年8月，金星成功改制