去年5月，《新食品》2005年第11期杂志在关注版登出了《啤酒的新利润时代》一文，我们通过大量的事实和论据，明确提出了一个观点：“国内啤酒企业已经从过去片面地追求产量、追求规模，发展到了积极追求‘利润最大化’的阶段。”该文一经登出后，立即在业内引起了强烈的反响。

    众所周知，原材料的价格持续上涨、产能严重过剩、大量的市场无序竞争……一系列的压力之下，中国啤酒行业已经敲响了利润危机的警钟。2005年，青啤推行“大客户制”点燃逐利烽火，中国啤酒企业纷纷展开了对利润的狂热追求，一个新的利润时代已然来临，而“利润至上”是这个新时代的主旋律！

    面对着一个崭新的时代的到来，很多企业凭借经验和触觉察觉到了这一变化。那么，究竟什么是新利润时代？这个时代有什么特点？巨头和同行们如今都在做些什么？新时代下，游戏规则将会发生怎样的变化？

■微利经济背景下的啤酒新利润时代

    据国家统计局的有关数据显示，截至2004年，中国的工业企业利润已经连续6年保持了平均40.5%的高增长，但进入2005年以来，这一形式发生了变化??到2005年9月底，全国规模以上工业企业（全部国有企业和年产品销售收入500万元以上的非国有企业）实现利润9883亿元，同比增长为20.1%，远低于40.5%的平均值，如果扣掉石油和煤炭这两个行业，中国的工业企业利润增长则仅为7.9%。因此，业内大部分声音认为，未来中国恐怕得告别工业利润率高增长时代，进入微利时代。

    不久前，青岛啤酒和燕京啤酒公布了各自第三季度的业绩报告。青岛啤酒今年1-9月，实现主营业务收入82.6亿元，同比增长16.6%；实现利润总额5.4亿元,同比增长18.7%。燕京啤酒前三季度实现主营业务收入44.47亿元，较去年同期增长15.31%；实现主营业务利润11.95亿元，较上年同期增长11.47%；实现净利润2.82亿元，较上年同期增长6.83%。

    也就在几天前，作为国内三大啤酒巨头之一、华润雪花啤酒（中国）有限公司董事总经理王群在出席一次大型活动时提到：“就啤酒行业来说，我们已经进入了微利时代。但是我们并不是从高利润或者是暴利进来的，我们是从整个行业亏损进入到整个行业微利时代的。”

■啤酒新利润时代诞生

    啤酒新利润时代是低利润率的产物，但是，低利润率并不代表没有利润，也不代表企业竞争力下降，恰恰相反，这是行业竞争进一步加剧的必然结果。

    啤酒新利润时代呈现出两大特点：

    第一，企业不能再用大量低价的资源来扩张规模；

    第二，企业的首要任务就是提升企业的综合竞争力，而要逐渐从过去依靠规模竞争力的优势转达化到主要依靠效率竞争力的优势上来。

■新利润时代的利器

    任何企业的最终目的都是为了追求利润，而在新利润时代，利润更是直接决定着企业的生死存亡。也可以这么说，正因为进入了新利润时代，利润才被提到了一个前所未有的高度。

    那么，在新利润时代，啤酒企业究竟应该从什么地方去获取利润呢？

利器一： 成本

    随着微利时代的到来，人们对企业成本的问题愈发关注。

    对于啤酒企业来说，成本压力也是每个企业必须面对的难题。就拿近年来业内炒得沸沸扬扬的原材料涨价来说，据有关数据显示，目前国内啤酒生产原料中的大米价格涨幅为50%，麦芽涨幅为15%－20%，其他相关项目成本也在上升，如煤涨价30%，包装物涨幅20%，运输物流成本也大幅提高，这样粗略估计一下，每吨啤酒的成本价格至少增加了60元。这也就是说，一个年产量100万吨的企业，每年的总成本将增加6000万元，而一个年产量在200万吨的企业，总成本将增加1.2亿元！

    在经济学中，广义上的企业成本包括诸多方面，如：能源、原材料、交通运输、物流、生产设备、技术创新、人力资源，乃至国际大环境对国内经济的影响等。清华大学中国经济研究中心副主任魏杰不久前接受媒体采访时曾指出，“根据各方面的统计、观察，目前中国正在迈入高成本时期。”

    成本的上升无疑影响了企业对利润的追求，然而在一般情况下，啤酒企业宁愿削减利润空间，也不会轻易涨价。特别是以几大巨头为首的大企业，因为实力较为雄厚，它们往往从企业内部管理上下工夫，来“消化”成本上涨的压力。王群在接受记者采访时指出，消化成本压力包括两方面：“一方面，你的市场操作是不是更好了？销量是不是增加了？产品结构是不是按目标改善了；另一方面，纯粹从生产角度上来讲，你是否有更有效的工艺，包括原材料怎么使用等”。

    各大啤酒企业控制成本的方法大致可归结如下：

模式一  统一采购

代表企业华润雪花

    在采购上，华润雪花啤酒采用的是统一采购的方式，即以华润雪花为中心，对集团旗下全国38个啤酒厂家实行统一采购。集团将需要从外面买的东西分成三类：一类是完全由总部统一签合同分配下去的；第二类是实行统一招标的；第三类是一些比较小的项目。其中，前两类就占了90%，由集团统一负责，剩下的一些小项目就由各个工厂自己管理。实行统一采购，可以使整个啤酒集团的成本、质量和供货得到有效保障。

模式二  压缩成本

代表企业金威

    金威因为革新技术采用不添加甲醛酿造后，在一定程度上增加了企业成本，为了缓解这种压力，确保公司利润，集团要求每个员工在所有环节能省就省。首先，从2002年开始，金威就在集团内部推行“阳光采购”工程，当年公司同等数量的采购成本就比 2001 年减少4000 多万元，2003年又同比减少2000万元，即使在2004年生产资料成本价格上涨17%的情况下，公司采购成本仅上升了1%。其次，自2001年来，虽然金威的啤酒销量翻了一番多，但其在深圳的两个生产工厂的员工却一直保持在二三百人。通过员工工作效率的提高，节约了增员的开支。第三，为压低纸包装箱的投入，金威还与一些经销商商榷，换成可回收的塑料箱。2004 年，金威销售总量为39.06万吨，盈利1.67亿元。按这一数据计算，2004年金威吨酒利润额高达428元,是全国水平的6倍！

模式三  降低运输费用

代表企业珠江   

   此外，在规模扩张中，珠啤是第一个，也是惟一一个实施“集中酿造，分散包装”扩张模式的企业，即啤酒集中在珠啤集团本部酿造，然后通过先进的槽车将酒液运往各分装企业，由此节约大量的运输费用。这种模式既保证了产品质量，又有利于以新鲜产品占领当地市场，还有利于啤酒瓶箱等物资在当地企业的回收利用，极大地提高了珠江啤酒的产品竞争力。目前，珠江啤酒相继在从化、阳江、新丰、梅州、海丰、汕头等地建立了多家啤酒分装企业，生产能力超80万吨，为珠江啤酒生产规模20年增长30倍奠定了坚实的基础。

利器二： 管理

    进入微利时代，市场竞争日趋激烈，利润空间逐渐缩小，企业管理人普遍感受到了获利减少的压迫感。国家统计局总经济师姚景源认为，微利可以鞭策企业加强管理和创新。微利年景或者微利时代的到来，预示着中国企业管理和创新的热潮即将到来。

增强企业核心竞争力，一定要放弃旧的经营管理方式。进入新利润时代以来，中国啤酒企业们纷纷开始在管理上探寻一条发展的道路。

模式一  品牌管理  

代表企业青岛啤酒、华润雪花

    2005年，青岛啤酒公司加大了品牌传播和市场推广的力度：首先，在年初，青岛啤酒推出了新的品牌主张??“激情成就梦想”，此后今年8月，青岛啤酒经过激烈的竞争，成为2008中国北京奥运会赞助商。在品牌整合方面,青岛啤酒积极调整产品品牌和品种结构,在国内啤酒行业增长趋缓、竞争在某些区域不断加剧的情况下,仍然保持了啤酒产销量、主营业务收入、利润总额的持续增长。目前,公司居一、二位的品牌在总销量中的比重不断增大,中高端产品的销量持续高速增长。截至目前,青啤公司已在全国18个省市建立了啤酒生产基地,覆盖了中国经济最发达地区的主要市场,成为国内最大的啤酒生产商。

    2004年8月，华润啤酒（中国）有限公司正式更名为“华润雪花啤酒（中国）有限公司”，并不惜重金将雪花打造成为集团惟一的全国性品牌。华润雪花啤酒市场部总监侯孝海在接受记者采访时也坦承：“如今，中国啤酒业的竞争已经开始步入品牌管理时代，未来品牌管理将成为影响企业利润的一个重要因素。”

    而王群也提到：“对于啤酒行业来说，最重要的是一致化的操作。我们公司把它定位在品牌的建设上，我们产品的品质、包装、分销、所有的促销活动都和消费者脑子里的印象有关系。概括起来说，就是要通过一致性的操作来建设我们很好的品牌。” 

模式二  渠道管理   

代表企业华润雪花

    近两年来，渠道管理模式特别是分销，是华润雪花大力发展的工作。由于华润雪花收购的都是当地较有影响力的品牌，其销售渠道主要也是由被购企业原有网络构成，因而在收购后相当长时间内，这些区域网络主要还是围绕着原厂商运转，这给华润雪花旗下的品牌整合和推广带来了一定难度。因此，自2004年开始，华润雪花开始在一些拥有绝对市场占有率的成熟市场，如天津、合肥、武汉等开展“渠道整合”工程，并根据当地市场的具体特点，量身设计出一条全新的供应链，以提升该市场原有的供应链。

模式三  生产管理    

代表企业珠江啤酒

    多年来，珠啤一直坚持实施的循环经济工程，使企业有多项指标位居国际先进水平。如吨啤酒耗水量，国际先进水平为6吨多，而珠啤集团仅为5.42吨，而国内一些厂家高达12吨以上。再如标准浓度啤酒粮耗，国际先进水平为170公斤/吨，而珠啤集团仅为159公斤/吨；吨啤酒综合能耗，国际先进水平为110公斤标煤，而珠啤集团仅为83.33公斤标煤；如啤酒损失率，国际先进水平为5％，而珠啤集团为3.99％。

    另外，珠啤还采用了高效的啤酒发酵工艺，实施ERP管理手段，企业管理水平大大提高，特别是土地资源优势得到充分发挥，也成为珠啤建设节约型企业的一大亮点。如珠江啤酒从一期工程发酵罐的体积仅120立方米，发展到目前的600立方米，发酵罐的“个头”越来越庞大，装备的先进使得土地的利用效率大大提高。目前，珠啤平均每吨啤酒仅占用土地0.17平方米，平均每平方米土地可生产啤酒5.1吨，土地资源优势得到了充分发挥。

利器三： 创新

    创新的主要作用有二：第一，通过产品的创新令你成为新的细分市场里的领跑者，从而获得足够的利润率，确保在激烈的竞争中占有优势；第二，通过营销的创新，摆脱微利。

    创新，从狭义上讲是指技术创新，在技术发展初期，只要通过技术突破就可以实现技术的领先，但是啤酒行业属于一个技术相对成熟的产业，目前并没有苗头或者个别的案例说明有技术上的新发展。因此，新利润时代里的创新，更多意义上是属于商业模式、营销模式的创新。

在微利时代企业只有不断创新才能有出路。

模式一 营销模式创新 

代表企业青岛啤酒 

    2005年3月，青啤率先在国内啤酒行业内推行“大客户制”，即厂家按照销量和代理品种划分，重点扶持那些销量大、代理高利润产品的经销商，并最终将其培养成“大客户”。

    这种模式的最大意义在于，推行“大客户制”后，厂家可因此节省大笔市场推广和维护的费用，较之于那些没有推行“大客户制”的企业，有更充足的资本和精力去进行产品开发、升级乃至企业战略扩张等事宜，实现企业利润的最大化。

模式二  产品创新   

代表企业烟台朝日啤酒

    为了寻求区域突围，寻找到企业新的利润增长点，烟台朝日啤酒推出了黑生啤酒作为走向全国的战略性产品，将差异化做到了前面。

    在如今黄啤酒一统的天下，黑啤酒只能是一种细分产品，它面对的是小众市场，这一切也决定了黑生卖得再便宜，其量也不可能很大；此外，烟台啤酒集团除了在烟台地区拥有工厂外，省内其他地区乃至全国尚未能拥有自己的工厂，这也就意味着，黑生啤酒要走向全国，不得不面对着高额的运输成本。鉴于这两点原因， 烟台啤酒在提高产品品质的基础上，果断将黑生定位在高端啤酒市场，牢牢锁定社会上政界、商界精英这个特殊群体，市场终端零售价在12-15元，远远超出了国内其他产品。这一价格给黑生留出了足够的市场推广空间，烟啤向经销商承诺：“即使每天只卖10箱黑生，也能确保你的年利润超过7万元。”

模式三  合作创新   

代表企业珠江啤酒

    2004年5月，珠江啤酒在广州与英特布鲁签订国际市场合作谅解备忘录，从此珠江啤酒可以利用英特布鲁在国际市场上庞大的销售网络，将珠江啤酒销往海外市场。

    正当华南市场的战火越演越烈之际，珠啤当务之急便是在老本营的优势尚未遭遇严重破坏之前，寻找新的利润增长点。除去在国内市场积极布点外，珠啤将眼光放在了国际市场，尽管珠啤在东南亚和港澳台市场已占出口量的50%以上，但是珠啤在欧洲和南美市场上的表现却是不尽人意，而英特布鲁在欧洲和美洲市场上的强大销售网络恰好能弥补珠啤的不足。

■2006年，向哪里要利润？

不难预计，在2006年，啤酒行业的竞争将更加激烈。

    首先，近年来国内啤酒巨头争相扩大产能，从而造成了生产能力严重过剩，为了争夺市场，各啤酒企业间爆发了长期的价格战，甚至有些地方长时间出现低于成本价销售的现象。

    其次，尽管很多专家们都提到，微利时代将加速促进行业整合，然而中国的啤酒行业却有其特殊性，一些地方政府出于种种原因没有严格执行中央的税收政策，导致一些企业长期没有税收的负担，或承担很小的压力，因此他们可以在相当长的时期内持续打价格战而不亏损，“该死的死不了”，这在一定程度制约了行业的并购进程。

    既然啤酒是低利润的产品，而近年来原料、辅料、能源、运输等成本仍在持续上涨，这种压力又不可能通过啤酒的零售价格上涨来解决。因而，2006年，通过企业内部整合和管理来降低成本将成为企业提升自身竞争力塑造的主旋律。这主要从三个方面来体现：

    第一，制造成本。主要是控制各种经济技术指标，例如降低吨酒耗粮、耗电、耗水，包括原辅材料价格等。一些大的集团，如华润、燕京、青岛会继续发挥大集团的规模采购优势，降低成本。

    第二，营销成本。2006年，中国啤酒企业将会更加考虑市场营销成本控制，会通过市场营销战略的整体规划来进行合理的控制投入产出比例。　 

   第三，物流成本。物流成本占据啤酒成本较大的比重，为此，2006年大的啤酒集团公司会根据生产基地和目标市场之间的关系进行合理的产销物流配送，而且企业将根据运费和产品收入单独核算等方式来降低税率，进行合理避税。