不得不承认，“区域营销”模式是2005年最值得关注的，其运作思路与操作细节更是被业内深入探讨，细致研究。本文的研究主题是关于啤酒区域营销防御体系的建设，相信对所有酒类企业会有所启示。

    由于我国大部分地区的啤酒市场是被当地品牌占据着，而且通常都拥有比较高的市场占有率，比如金威在深圳、珠江在广州、雪津在福建、哈尔滨啤酒在黑龙江、乌苏啤酒在当地等等。因此，区域啤酒品牌，特别是区域领导品牌的问题基本上也就成了中国啤酒行业的主要问题。

    据业内人士预测，中国啤酒业下一步的发展和竞争将从依靠资本的力量实现产权的整合逐步转变为通过市场的争夺和拼杀来实现突破与发展。换言之，也就是形成以品牌和市场的整合为主、资本整合为辅的新模式。基于这样的考虑，中国各啤酒品牌今后的主要工作就要转到市场的攻防战上来了，真正通过市场的争夺来推动市场的成熟和形成集中度更高的市场格局。

    由于区域市场领导品牌的市场份额和盈利水平一般比较高，导致的局面是上有国际大品牌和国内强势品牌的压制和冲击，下有地方中小品牌的蚕食和渗透。

    为此，无论从保证利润，还是建设一个稳固的大后方，为下一步走向区外市场乃至全国做好准备的角度来说，在自家大本营建设一个稳固、强大的战略防御系统都是地方领导品牌必须完成的任务。本文将围绕中国各啤酒区域市场的领导者下一步核心工作之一———市场防御战展开探讨。

    防御体系的实战方法

    强大的后方资源是防御反击成功的基础和保障。所以，相关的部门建设要不断加强，以确保在抵御竞争者攻击时，能及时有效地给予各类资源的支持和保障。同时，既要完成产品结构优化的问题和分厂或子（分）品牌之间的资本整合工作，也要进一步做好多品牌或多产品旗下的资产和队伍的有效运作。

    具体方法如下：

    1.重点打击，全面封锁。

    重点打击是指在市场、产品、渠道忠诚度和终端掌控能力等方面给予对手重点打击。全面封锁是指在区域市场、产品结构、价格、渠道和终端、品牌形象、推广和公关活动、物流工作等方面要系统整合，一个都不能少，不能给竞争者留有漏洞，找到明显的、有重大破坏力的攻击点。

    2.明确梯级预警和防火区域。

    ①区域市场外预警是“放火”骚扰区域，主要是竞争对手主战场内的中小城市及其下线市场等，适用于侧翼战和游击战。

    ②区域市场内局部前沿市场预警区是第一道防火区域，重点在铁路交通枢纽等市场，适用于进攻战。

    ③区域市场内战略市场预警区是第二道防火区域，重点是领导品牌大本营内的战略市场，适用于防守战。

     ④公司内部是第三道防火区域，预警和防御工作的指挥中心。

     3.建立预警和三道防火区域实施系统
1）其中需特别说明的是：

    A.预警系统主要在区域市场外和区域市场内（前沿和重点市场）建立，领导品牌营销总部统筹安排。

    B.攻击方面主要是指用“品牌提升落地、品牌UVP和产品USP概念以及新产品推广等”。

    C.封锁和围困方面主要是指用“掌控渠道和终端、物流捆绑、人才队伍、地方保护等”。

    D.“放火”骚扰和打击方面主要是指用“攻击产品、价格、利益链、密集推广等”来进行。

    首先，我们来看看防御预警系统的建立问题，预警系统主要建立在三个预警区域，领导品牌营销总部统筹安排。预警系统的工作主要包括：

    ①组织安排和职责分工。要建立特定跨部门的联合预警防御小组，由营销总经理亲自挂帅任组长，各片区经理执行预警和防御措施的实施。

    ②预警信息系统的建立。预警信息主要指终端、渠道方面有关竞争对手的最新信息，包括对手营销队伍的动向、新产品的动向、价格和渠道利益链的新动向、交通枢纽的物流动向（特别是重点铁路、公路等枢纽或物流中心的啤酒物流动向）、招商和渠道模式的变化动向（是完全依托经销商来做，还是厂家介入等等）以及对手的品牌传播和活动等。另外，市场部门还要负责收集对手在他们总部和内地市场的一切表现和最新动向。

  　预警信息系统主要指有关竞争对手最新信息的收集、汇报、处理、反馈以及应变等工作的系统化和有效化程度。这就要求区域啤酒市场领导品牌切实实施营销工作和渠道扁平化的重心下移，切实做好渠道特别是终端的信息收集、汇报和处理，这是日常的预警信息收集工作。临时性和专项性的预警信息收集由市场部和销售部组织或营销总部最高领导带队定期或突击考察市场时收集。

    ③预警系统的管理和运作。当出现对手强烈的进攻信号或进攻信号（指标）综合评分较高时，区域啤酒市场领导品牌就必须迅速采取行动，这个工作在基层主要由预警区域和第一、第二道防火墙的市场管理和督导人员在一线负责统管，相关业务员配合并将每天收集的新情况及时向他们汇报，然后向市场部和销售部的相关专员汇报，最后评估由这两大部门完成。

    通过图表来直观表示预警信号（见附图2）图中说明：

    1.按照要求，竞争对手的评分一旦达到40分（A2的位置），区域　啤酒市场领导品牌就要提高警惕，要尽快进行进一步的调查和研究，视研究结果采取相应对策。

    2.图中对手1从A1-A9的市场表现有一个二次起伏的过程，但第二次比第一次高，说明第一次它刚满40分时对它的围剿和打击力度不够，让它死灰复燃，市场表现达到了75分，这时只有加大力度打击，才可能将它压低。

    3.对手2在刚冒头时，就被区域啤酒市场领导品牌有效打击和封锁，而最后被迫退出了市场。

    防御体系的九大系统

    1.品牌防御体系

    ①如果区域领导品牌的结构是多品牌结构，那么就要制定多品牌各自表述、独立传播的策略，这样有利于形成内部竞争和对消费者传播的差异化，在消费者心中形成公司内部自我竞争、不断超越自我的印象。

    ②多品牌的差异覆盖与同位覆盖并行的策略，使区域啤酒市场领导品牌最大化地实现了整个大本营核心市场和产品品种的覆盖和渗透，挤压给竞争对手留下的市场空间，形成各自的强势空间。

    ③品牌形象的不断提升。通过公司实力的不断增强、强势领导形象的塑造等工作，使品牌形象不断提高和强化，真正形成消费者心中代表“本地骄傲或本地的才是最好的”品牌形象。

    ④如果是金字塔式的品牌结构，那就要规划好全局性的品牌组合和产品组合，将不同产品或子（孙）品牌划分为主力品牌、防守品牌、占位品牌和攻击品牌。

    2.渠道防御体系

    ①重点市场的深度营销（可在选定的重点市场逐步展开）———核心是取消二级网络，直接面对、掌控和服务终端。

    ②专销渠道网络的建立和深化———和经销商形成紧密的利益、组织、团队捆绑，经销商伙伴成长计划。

    ③对全区域市场网络的分级管理和针对性区域措施的出台———ABC法则和2/8原则的运用。

    ④形象终端体系的建立———在全区域市场大中城市星级终端和形象终端的建设。

    3.产品防御体系

    ①产品线的丰富和梳理：重点是战术产品和形象产品目前还比较少，同时要注意不能让自己的产品打架，消耗自己的资源。

    ②产品形象的提升：产品升级换代（特别是换装）的制度化和原则--中档产品高档包装、普啤产品中档包装（向上越级的原则）。

    ③新产品开发的制度化和常年化：自我淘汰形成产品的自我更新趋势，制度化、专门化新品研发小组及其工作制度的确立。

    ④特殊品种的推出：如暖啤、果啤、保健啤酒、玉米啤酒等新功能产品的推出，既能达到占位目的，又能达到扰乱竞争对手阵脚的目的，同时还能不断地给消费者以新的亮点。

    4.市场和价格防御体系

    ①对市场进行分类管理。从区域市场外的选定重点市场和区域市场内的防御前沿地区防线再到以选定重点市场为代表的区域市场内其它市场，构建起梯级市场差异化防御体系。

    ②利益链结构的合理设计。对经销商和终端既不能喂太饱，也不能让他们产生异志，以不让对手拉走、造成市场混乱和领导品牌亏损为原则，其中包括深度分销终端数量的掌控。

    ③对竞争对手的恶性或自杀性价格冲击和强行买断终端的防御手段设计。如买货冲货、公关防御、人员买断等。

    ④对全区域市场价格链和各地价格差的设计。除根据产品结构合理设计外，价格管理工作仍然要进一步加强，要对全区域市场整个市场进行一盘棋管理。

    5.资本防御体系

    ①进行区域市场内市场的低成本兼并，实现进一步垄断，区域市场外市场也可尝试。

    ②对大本营地区啤酒上、下游产业进行兼并、重组或战略合作，形成产业链的垄断，给竞争对手制造更大的进入难度。

    ③市场防御储备金制度的确立。有时候多出的300万元可能就决定了战争的胜负。

    6.推广防御体系

    ①大本营地区市场消费群体的深度开发计划的推出和实施。这种消费群体的深度开发对市场领先者而言本身就是最好的防御。

    ②推广手段的多样化。尽量和大本营地区优势媒体建立排他性的合作关系，为竞品的市场和品牌推广设置障碍。

    ③品牌推广活动要形成常年化和制度化。市场领导者最容易犯的错误就是以为市场领先了就可以削减推广费用和频次，而市场地位的转变往往就是从这种削减中开始的。

    7.物流防御体系

    ①争取与主要运输单位建立排他性（或排他奖惩）的合作关系。

    ②在主要的进区域市场渠道上设置物流信息检查点和信息收集制度，以及时对由外地流进大本营地区的竞品信息有所掌握。

    ③在终端物流上，周转塑箱和酒瓶回收等特殊防御性或排他性政策在大中城市可以考虑使用。

    8.组织和人力资源防御体系

    ①建立内部预警系统（见前面论述）。

    ②网罗当地啤酒界优秀人才和优秀经销商，使竞品进入后面临无（好）人可用和无（好）商可招的局面。

    ③持续增强营销队伍的执行能力，形成制度化、规划化、表单化的管理体系。

    9.政府及公关防御体系

    ①与政府主要部门，特别是与啤酒产业有关的卫生、监管、工商、宣传等部门建立良好的社会关系，这种关系的关键一是建立与这些部门之间的信息通报、反馈和收集系统；二是形成常年的、制度化的与这些部门的联谊、节日拜访等客情维护制度。

    ②争取让这些部门在有关啤酒的行业规范和文件出台时做出有利于大本营当地啤酒产业的决定和规划。

    ③在企业和品牌形象的树立上，充分利用政府的声音和权威来达到区域啤酒市场领导品牌打造“本地骄傲或本地的才是最好的”形象的目的。

    ④对各竞争对手的公司总部或营销总部和关键分部（位于领导品牌主要市场的办事处），要尽可能建立信息网络，以便区域啤酒市场领导品牌及时准确地掌握对手的内部信息。

    总之，对区域啤酒市场领导品牌而言，建立强有力的防御体系是极为重要的。当然，我们也要看到，正如美国TMD防御系统给我们的启示一样，被动式的防御是不可能成功的。因此，建立防御体系必须是一个具备主动性的、系统性的和动态性的系统工程。