2005年青岛啤酒根据行业所面临的商业环境，结合自身实际进行了一场大刀阔斧的组织变革，青岛啤酒鲁中事业总部及其所辖公司也经历了一场前所未有的转型变革。为弘扬民族工业，发展日照经济，“汇泉”啤酒在接轨青啤的同时，主动适应现代市场需求，走出了一条振兴地方工业，做强做大的企业跨越发展之路。
   我们为什么要转型变革？
   瞬息万变、机遇与挑战并存的商业环境促使我们必须转型，必须变革。
   当前全球商业环境已经发生了质的变化，从啤酒行业来看，形形色色、层出不穷的竞争手段充斥在资本、战略、营销、人才等各个方面，竞争惨烈、形势严峻。
   利润薄如刀片。原料及能源价格的上涨以及行业自身狭小的利润成长空间导致啤酒行业利润薄如刀片。自2003年下半年以来，啤酒酿造原料涨势凶猛，与去年同期相比，大米涨幅50%、麦芽涨幅15%?20%、煤涨幅30%、包装物涨幅20%，据预测因水价上涨导致啤酒、饮料行业成本增加3%左右。然而严重的产能过剩导致啤酒企业在巨大的成本压力下，谁都不愿率先提高销售价格，因此至今国内啤酒价格虽然是涨声一片，但市场售价依然低迷。
   买方市场。商业界过去从来没有见过如今这种规模的买方市场，在这种商业环境之下，同类商品有许多品牌可供选择，而且没有哪一个品牌是不可替代的。
   置身于这样的竞争环境中，对于企业而言，不能面临已经转变了的今天仍然进行着昨天的战争；不能带着全心全意的注意力和火热的激情执行着错误的战略。
   “要么转型，要么淘汰。”客观现实就是这样无情。
   如何转型，如何变革？
   在卖方市场大行其道时，所有资源围绕着生产转；而在时下买方市场，供大于求，就要以销定产，要以市场和消费者为原点考虑问题，谋划企业发展。
   为此，鲁中（日照）营销公司在发展战略上进行了“由生产导向型向市场导向型转变、由经营产品向经营品牌转变、由着力于生产规模扩大向着力于运营能力提高转变”的三大转变；在架构上进行了组织变革。本着专业化分工，让专业人士做专业事的原则，2005年5月份对青岛啤酒(潍坊)有限公司实行产销分离，7月份在原青啤（日照）公司销售分公司，的基础上组建了青岛啤酒鲁中(日照)销售有限公司，8月末青岛啤酒(日照)有限公司实行产销分离，至此青啤潍坊公司、青啤日照公司完全成为汇泉啤酒的生产厂，专事生产，成为质量、成本中心。随后，根据青啤公司总部关于组织变革的统一规划，将原青岛啤酒鲁中事业总部与原青岛啤酒鲁中(日照)销售有限公司整合，成立以汇泉品牌为主体的青岛啤酒鲁中(日照)营销有限公司，其经营角色为：鲁中区域市场营销的计划、组织、指挥、协调中心，青啤在鲁中区域的总代表。
   随后，该公司确定了职能部门设置、职责、工作流程，其下属青岛啤酒(日照)有限公司、青岛啤酒(潍坊)有限公司、青岛啤酒(平原)有限公司三个生产厂、15个驻外销售办事处、5个职能部室，总产能20万千升，其产品由青岛啤酒鲁中(日照)营销有限公司负责销售。至此，鲁中区域内青啤公司的组织变革完成，整个变革的特点就是实施产销分离，统一销售，实行专业化分工、集约式扁平化管理，使整个组织架构围绕着市场转，为市场服务。
   市政协委员、青岛啤酒鲁中(日照)营销有限公司，青啤日照、潍坊、平原公司董事长傅先军说：“经过几年的市场拓展，汇泉啤酒在鲁中区域市场独树一帜，销量以每年25%的速度递增，2005年的销量突破10万千升，据山东省啤酒工业协会统计，汇泉啤酒已跻身山东省啤酒行业四强，‘汇泉’品牌架构下的营销优势已经确立。鲁中公司从内陆走向沿海开放城市，其目的在于实现青啤国际化大公司的战略目标，集中优势资源培育汇泉品牌，进一步做强做大，为日照工业经济的发展充当领头羊，为日照进一步‘接轨青岛，融入半岛’率先示范，为日照经济建设做出更大贡献。”