• 英博啤酒集团全球CEO:靠强势地方品牌立足中国
  • 发布日期:2005-10-18     啤酒工业信息网

   “我们在全球的目标是由最大变成最强,在中国我们一方面要由大变强,同时我们对成为中国最大啤酒企业很有兴趣。”10月15日下午,刚刚抵达中国的英博啤酒集团全球CEO约翰·布洛克对记者说。

  “在中国市场英博还不是最大的,何时成为最大我还不能作出预测,不过在短短几年内,我们在中国产能就处在了第三的位置(包括珠江啤酒产能),你可以根据这个速度去预测。”这个看上去颇和善的外国老头给记者卖了个关子。

   英博模式

   约翰·布洛克在中国的行程被安排得很满,要同“可能合作的中国企业领导人进行会谈”,要到广州与珠江啤酒负责人见面,同时在两天里他还要给英博中国区的60名高层管理人员讲课,“题目是如何提高领导力”,英博中国区总裁助理倪克对记者说。

   对一个经常实施兼并战略的企业来说,这种培训却是显得很有必要。

   英博啤酒1984年进入中国,向中国啤酒企业转让酿造技术,1997年收购南京的金陵啤酒,并在两年多的时间里收购了珠江啤酒24%股权、浙江KK、马来西亚金狮集团在中国的啤酒业务、浙江石梁。目前在中国产能已经超过300万吨,拥有28个生产基地,市场份额超过10%。

   在第一轮外资啤酒依靠品牌强攻中国失败后,第二轮外资啤酒杀入中国更多依靠的是资本。但各企业拓展市场的路径并不相同,美国AB采用的是建立高端领域影响力,然后再向下突击的战略,SAB采用的是与中国一个企业合作,然后完成全国的市场的攻击;三得利则是采用在一个强势地区完全扎根的策略,英博与他们都不同。

  “我们在全球其他地区都拥有全国性品牌,而在中国我们却没有。”约翰·布洛克对《第一财经日报》说。目前,英博旗下拥有双鹿、KK、红石梁、白沙、金陵、金龙泉、绿兰莎等多个强势地方品牌,依靠这些品牌,英博在浙江占据着市场第一、广东第一(珠江)、湖北第一、湖南第一和江苏第二的市场位置。“我们考察中国市场,得出一个结论:不能把中国市场作为单一整体来看,中国市场是由众多不同特点的市场组成的,因此我们非常注重针对各个市场采取不同做法,基于这一点,我们对中国市场的渗透是靠地方强势品牌完成,而没有急于打造一个全国品牌。”

   2004年夏到2005年,一直被某国际品牌占据多年的温州高端市场,半年多时间就被英博攻占,这被行业认为是英博发展模式有效性的证明之一。

   改变中国市场状况

  “目前中国市场虽然很大,但产能过剩,这造成中国啤酒低水平竞争,尤其是价格大战,英博致力于改变这一状况,帮助中国从最大的市场变成最好的市场。”布洛克在英博中国区总裁丁凯这样表达英博在中国的愿望。

  “中国已经成为英博最关注的市场。”约翰·布洛克对《第一财经日报》说,“中国是最大的啤酒市场,在2001年到2006年,我们预测中国市场增长将达到45%,俄罗斯为36%,南美为21%。”“2005年上半年,英博在中国的业务增长了7%。”约翰·布洛克告诉记者,今年英博亚太市场一个重要组成部分韩国市场下降5.4%,因此“变得困难”,这更凸现了中国市场的重要性。

   英博全球的经营情况,约翰·布洛克表示:“我们的整合已经走上正轨。截止到2007年,合计整合效益达到每年税前2.8亿欧元,节省成本1.4亿欧元,增加销售1.4亿欧元。”根据英博提供的财务报表,2005年上半年,其销量1.042亿升,2004年上半年为0.974亿升,自身增长510万升;销售收入为52.20亿欧元,2004年上半年为47.68亿欧元,增长为3.15亿欧元。


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