一个主轴资源整合

　　2005年啤酒行业的主轴依然是整合，但整合的重点将从资本和生产资源的整合向市场资源的整合过渡。

　　从目前来看，资本并购只是促进了啤酒行业间的产业整合，并没有完成真正的品牌整合。也就是说，资本并购只完成了啤酒产业整合的一个层次，即企业结构性发展的层次，而没有很好地从消费市场的角度得到整合。缺乏统一合理的市场销售体系是目前大多数啤酒企业共同面临的问题。市场的割裂不仅仅是市场资源的浪费，同一集团中各企业之间在市场中的竞争关系也使得企业的市场运营效率大打折扣，影响了集团的整体效益。对市场资源的开发缺乏统一规划，也会使一些企业出于对短期经济效益的追求，而进行掠夺性的开发，使有限资源迅速枯竭，损害企业的长期利益。因此市场资源的整合将是2005年啤酒行业的主轴。建立相对统一的大市场，是各啤酒企业2005年必须做好的大事，而建立区域市场事业部便是有益的尝试。企业的最终目的就是通过事业部的建立，逐步将销售权从生产企业中剥离出来，真正做到产销两条线。典范当属青啤各地事业总部。

    一面大旗并购继续

　　经过整合后的啤酒企业还必须认识到，整合的目的是要提高企业整体市场竞争力，建立全国性的主导品牌。因为全国品牌对于企业集中资源优势，夯实核心竞争力，提高经营效益将起到极大的推进作用。青岛啤酒、燕京啤酒、华润啤酒等行业领导集团军，目前正致力于真正全国性品牌的建立和塑造。华润啤酒2004年就将“雪花”定为全国性主导品牌，还请来世界级营销大师科特勒为其把脉和引导。

　　2005年啤酒业资本并购大旗将继续挥舞，而且随着市场竞争的加剧和升级，资本并购战也将愈演愈烈。目前我国啤酒业仍然处于区域分割明显、企业分散的状态。资料显示，我国现有的啤酒厂仍然在400家左右，与国际啤酒巨头竞争，还缺乏相对的规模竞争优势。因此，啤酒业的资本并购战还将继续。

　　其中最引人注目的可能是去年以51亿港元击败其对手———全球第二大啤酒商南非SAB公司，还有全面收购哈啤99．66％股权的美国AB公司。笔者预测，2005年AB公司在中国市场上的战略将有很大调整，即进一步增加百威啤酒的销售，大力整合AB在中国拥有的几个有希望的品牌，包括哈啤、青啤，开始由单纯销售百威一个高档品牌转为以中档或主流啤酒为主。其中哈啤使AB找到了进入中国主流啤酒市场的突破口，通过这个突破口，今后AB有可能进一步加大与青岛啤酒的合作，以尽可能多地控制中档啤酒的市场份额，这当中还有可能兼并一两个地方强势品牌。

　　另外，青啤、燕京、嘉士伯、英特布鲁也会加大并购步伐和力度，从华北、华东、华南、华中、西北等区域纵深推进，合纵连横，对中小啤酒企业鲸吞掠食，因此将有更多中小啤酒企业改弦易辙，啤酒行业的规模化竞争将更趋明显。

    一个突出点转战高端

　　具备规模竞争优势的啤酒企业，在低端啤酒利润越来越少的时候，纷纷把进军高端啤酒市场作为提高利润增长点的途径之一，从而拉开了啤酒巨头们由收购布点、建厂圈地的地盘之争转变成高端市场的拼

杀，2005年高端之战将进一步升级。

　　目前已有多家在2004年有重大举动的外资啤酒宣称，今明两年将向市场全面推出其属下的高档品牌。而国内企业，也有不少准备加大高档产品的投入。

　　业内人士认为，高端啤酒虽然市场较小，但利润很高。2004年8月，青岛啤酒（长沙）有限公司第一瓶高品质青岛啤酒下线，青啤公司负责人表示，今明两年青啤（长沙）公司将瞄准高端啤酒市场；华润雪花去年宣布在广东东莞投资6．8亿元建成一座生产厂，重点以开发“纯生啤酒”为主的高端啤酒产品；北京啤酒朝日有限公司表示，朝日怀柔新厂作为国内首家全部生产生啤的企业，将全面抢占北京中高端啤酒市场；而另据相关资料显示，燕京啤酒去年占总产量20％的高端啤酒则实现了其50％的利润。

　　但高档啤酒历来“曲高和寡”，处于“叫好不叫座”的尴尬境地。因此高档啤酒要在营销方面取得较大突破和成功，就必须打破旧有营销模式和运作机制，厂商之间、产品与消费者之间必须寻找一个最佳利益契入点和平衡点，否则“香饽饽”也会变成“馊饽饽”。

　　笔者认为，目前高档啤酒的销售成本始终居高不下，而市场规模并没有出现快速放量，因此短期内希望单纯靠高档啤酒产品获取丰厚回报的可能性并不大。对多数啤酒企业来说，转战高端只能说具有象征性意义或者有助于塑造品牌形象。

    一个危机能源吃紧

　　去年入夏以来，我国东北、华东、华南、西南等地区相继出现能源短缺，而大米、高粱、小麦、酒精、糖等原材料也价格飙升，我国啤酒业陷入一片能源恐慌。2005年这种情况有可能加剧。

　　去年下半年，国家质量监督检验检疫总局和国家标准化管理委员会联合发文：啤酒、酒精、火力发电、钢铁、石油、印染、造纸等7个用水量较大的工业行业的取水定额将实行新的国家标准，标准于2005年1月1日起正式实施。届时，国家将对超过定额标准的取用水量实施高额水价；对达不到标准的企业牞责令限期整改；拒不整改的将削减其用水计划、不予供水或不批准取水。最终确定啤酒行业的取水标准为：企业每生产1000升啤酒只能使用9．5立方米的水。

　　取水新标准实施，原材料价格上涨，能源紧张，在此形势下，最直接的影响将造成啤酒业并购减速。我国啤酒业目前在华东、华南及东北的布局基本完成，尚是盲区的多在西北、西南等西部地区，这些区域水资源本身就紧张，如何做到定额用水、节支降耗、控制成本，将是啤酒企业在今后的并购中着重考虑的战略问题。

    一个焦点南北对决

　　北京、广东历来就是我国政治、经济、军事、文化等头等战略要地。这两年，青岛、华润、燕京3巨头分别在北京、广东投资建厂，构筑战略要塞，形成一股南北对决之势。

　　去年继华润啤酒6．8亿元在东莞建成年产30万吨啤酒生产基地后；燕京啤酒又在佛山上马10万吨生产线；而青岛啤酒已在粤形成深圳、佛山、珠海3个生产基地；继10亿元在东莞建新厂后，珠啤从2004年到2005年将再掷8亿元在湛江扩建40万吨项目；今年1月，金威啤酒在汕头和东莞年产20万吨啤酒的生产基地分别奠基和投产。外省啤酒大举入粤将不可避免地导致与广东地产啤酒在市场份额、价格、销售商、终端等层面展开争夺战，这对广东啤酒企业来说将是一个严峻考验。

　　2005年华南啤酒市场将从以往两家企业独步市场变为多家竞争，华南啤酒市场的完整性与垄断性将呈现分化趋势，市场竞争将进一步加剧。

　　2005年青岛啤酒大举进军北京市场，其经典产品“青岛啤酒”也从往日的中、高端转为高、中、低端全面铺市。众所周知，北京人爱喝燕京啤酒，京城80％以上的市场长期被燕京“独断”。青啤进京能否撼动燕京霸主地位，将成今年啤酒大战的一个瞩目点。

    一个主题深度营销

　　目前，许多啤酒企业依靠压迫式广告传播、大批销关系和强势招商，特别是籍靠资本的大并购，夺取了广大市场。但负面是营销模式、招商机制以及产品日益同质化，市场网络普遍缺乏穿透力、执行力，难于下沉渗透到每个地级市、每个区域、每个终端环节，这是啤酒业营销的致命软肋。

　　2005年随着啤酒市场竞争愈来愈激烈，进入强势品牌日渐一统天下的大竞合时代，深度分销将成为啤酒营销的一个主趋势。什么是深度分销？就是企业对于营销网络运作有很深的参与并占有主导地位的一种分销模式，啤酒企业全力负责产品研发、业务人员管理、网络开发、终端的维护、陈列与促销的执行等主要工作，经销商只负责部分物流和资金流。深度分销要求啤酒企业要尽量“削减层次，自建终端，掌控终端”，甚至要求总经销商直接参与终端推广与铺货。深度分销使渠道成员职能发生转变，通过变革使企业掌控的渠道快速深达终端，并且把企业的影响渗透至零售网络，形成营销成本最小、效率最高的通路模式，使市场竞争力得到最大提高。深度分销将使通路成员和企业共同致力产品的成长和发展，市场的拓展和延伸，品牌的培养和维护。

　　2005年啤酒业深度营销的突出表现将可能是青啤精耕细作北京市场，燕京精耕细作福建市场，雪花精耕细作辽沈市场，AB公司精耕细作中档市场等，而一些区域强势品牌则可能下沉到县乡市场及农村。