一个多月前，百威(武汉)国际啤酒有限公司母公司、全球啤酒巨头AB公司(美国安海斯—布希公司)对外宣布，其已成为青岛啤酒第二大股东，持股比例与最大股东青岛国资委仅相差3.6%。AB公司意图“通吃”国内啤酒高档至大众化市场的战略一时间在业内广为流传。

    若有心回溯更早前的讯息，不难发现一个在中国啤酒市场排兵布阵已久的外企集团军：AB公司、不知不觉已拥有18家国内啤酒企业的英博集团、在长三角地区早已本土化经营的三得利……

AB公司的“闪电战”有多少漏洞

    “为谋全球增长，AB公司制定了两大相辅相成的目标：一是提升百威品牌在国际高级啤酒领域中的领先地位；二是在啤酒销量出色、利润增长看好的市场中，投资拥有畅销啤酒品牌的领先地方啤酒酿造企业。”

    百威委托公关公司发来的上述表示无疑印证了一点：在中国啤酒市场上沉浸十年之久的AB公司，已经确立了从由单纯销售百威一个高档品牌转为以中档或主流啤酒为主的新的竞争战略，并在品牌策略和营销策略上形成了金三角攻势：百威(高档)、青岛(主流化)与哈尔滨啤酒(大众化)。

    不难看出，AB公司在中国啤酒业的三条战线上已全线出击，上下通吃的雄心和梦想表露无疑。

    青岛啤酒方面，AB公司的股权增至27%后，与第一大股东、持股30.6%的青岛市国资委相差仅3.6%。虽然按双方的协议规定，AB公司对其7%的股权只保留收益权，并将表决权以信托方式授权于青岛国资委行使，即AB公司拥有青岛啤酒20%股权的表决权和27%股权的收益权，青岛国资委拥有37.6%股权的表决权。但由于增加了持股比例，AB公司将提名一位新的董事加入董事会，从而使其在董事会中拥有2个席位，话语权明显增大。

    与此同时，AB公司旗下的百威(武汉)国际啤酒有限公司展开了新的市场拓展攻势：经历数次扩建，目前百威武汉工厂的年产能已达到1995年建厂初期的六倍多。截至2004年底，这一数字是32万吨，而到2005年底，百威计划将产能提升至40万吨。

    百威的另一个计划是将在东北建第二个生产基地，并将大规模开辟东北市场，而这个计划自然也倚重于去年下半年收购的哈尔滨啤酒。AB公司当时曾以51亿港元击败对手——全球第二大啤酒商南非SAB公司，在香港股市上全面收购了哈啤(哈尔滨啤酒集团有限公司)99.66%的股权，将这个在中国排名前五位的啤酒品牌收入麾下，引起业内轩然大波。

    AB公司之所以如此，一种合理的分析是，目前中国啤酒业的主要优势还是体现在主流化到大众化这块市场，而高档市场虽然利润丰厚，但毕竟高处不胜寒。AB公司进入中国十年，基本上靠自有高档品牌百威来打天下。虽然在2001年百威已发展成中国销售额最高的外资啤酒品牌，占据了国内高档啤酒市场近50%的份额，但产销量不过30多万吨，即使算上新近达到40万吨的计划，在全国的啤酒产销量中也只占微不足道的一小部分。

    其实，AB公司当下的布局确有其可行性。无论是哈尔滨啤酒，还是青岛啤酒，所拥有的百年品牌优势和主流化、大众化营销渠道，都是AB公司实现中国新梦的必不可缺少的重要支持。而其传给本报记者的材料更加明确了这点，“作为国内第四大啤酒酿造企业，哈尔滨啤酒集团有限公司在东北地区占据了领先地位，旗下拥有畅销啤酒品牌‘哈尔滨啤酒’。通过收购，安海斯—布希公司、青岛啤酒和哈尔滨啤酒为结合三方优势、共谋未来增长创造了大好良机。”

    事实上，AB公司实现其雄心的步伐并非从哈尔滨啤酒开始，也不会止于青岛啤酒。一方面，它继续着自己的并购扩张计划，无论是重庆啤酒集团领军人物华正兴，还是河南金星啤酒集团总经理王智，或是金威啤酒董事局主席叶旭全都向本报记者坦言，“AB曾找过我们”。而记者同时得到可靠消息，国内啤酒行业第二军团中的部分企业还在与AB公司“继续谈判中”。

    另一方面，善于资本运作和品牌经营的AB公司对青岛啤酒并不排除有进一步动作的可能。按照中国会计准则计算，2004年度青岛啤酒实现主营业务收入86.2亿元，同比增长14.82%；实现净利润2.8亿元，同比增长10.18%；出口仍占全国啤酒出口总量的50%以上。面对青岛啤酒种种的优势，AB公司可能会进一步利用，但进入中国已有十年之久的AB公司一直被业内人士诟病其“没有本土化战略”。若真是如此，AB公司不会轻易放弃对青岛啤酒话语权的争取，而实现话语权的前提首先是掌握控股权。对惯于资本运作的AB公司而言，与大股东3.6%的股权之差，或许会通过资本市场来解决。

    但悬念也由此而生：如果AB公司真能一举拿下青岛啤酒，从规模气势和全国市场布局角度来看，它将获取无人能比拟的优势，中国啤酒业的格局也将因此发生翻天覆地的变化。若AB实现了对青岛啤酒的控制权，对于AB来说，迈向啤酒业霸主地位的路也刚刚是一小步，因为，它将面临诸多的难题需要解决。正如下面国内啤酒巨头企业的领军人物们所言，“AB通吃并不容易”。

    燕京啤酒董事长李福成：现在AB模型已经出来了，就是希望上下通吃，只是没有宣布而已。

    金威啤酒董事局主席叶旭全：2002年百威曾想入股金威，说怎么谈都行，价格没有问题，也不介入管理，但我一眼就看出它想吞并中国啤酒行业。说到AB通吃，我觉得它肯定水土不服，品牌、营销整合不是那么容易的，有钱也许会成功。在我退休之前我想(AB)不会(成功)。收购的成功不取决于收购成本的多少，而是取决于企业文化能否成功覆盖。

    重庆啤酒董事长华正兴：AB当时也找上门来，我们也跟它谈，了解情况，但当时它和很多家在谈，我们就没有选择它。我也注意到了AB通吃的动向，中国企业应该注意这个问题，在合作中要慎重考虑这个问题。

    华润雪花啤酒总经理王群：AB这样做也是一种竞争方式,但它能不能操作，还得等等看。因为，整合是个大问题,是在整合中在细分市场中把品牌做大，还是继续不整合，还不好说。如果总量你是第一,但走到哪里你都并不是真正第一，这样的话，你就不算通吃。

英博是最后的黄雀吗？

    一直位居全球啤酒行业第一的AB公司，在2004年却被一家名叫英博的企业迎头赶上，并让出了第一的位置。英博原名叫英特布鲁啤酒集团，是一家比利时老牌啤酒酿造商，去年上半年，它与巴西美洲饮料公司通过易股和交换资产的方式实行联合，一举成为啤酒产量居世界首位的跨国集团公司。如今，这家啤酒企业同AB公司一样怀着雄心，开始从幕后走向台前。

    “我最高的梦想是把英博在中国的啤酒市场做到最大最强，希望能成为向中国青岛啤酒集团、华润雪花啤酒集团那样大的企业。”英博中国区负责人丁凯在接受本报记者专访时说。他预测，将来中国的啤酒业会出现五个大型啤酒集团，并希望英博中国能成为其中一员，同时其啤酒产量能以每年10%的速度发展。

    丁凯说这番话时，英博在中国的业绩表现的确让人不可小视。据有关统计数据显示，截至目前，英博中国旗下共有18家啤酒厂，在中国啤酒行业的产能规模达到300万吨，市场份额在10%左右，主要业务范围遍及浙江、广东、湖北、湖南、江苏和山东六省，而旗下产品覆盖全国28个省市区域。英博中国的市场份额位列中国啤酒行业第三位，排在它前面的是青岛啤酒和华润雪花啤酒，市场份额分别在12%和11%。

    此前，英博以英特布鲁的名字出现在中国啤酒市场上，并先给予珠江啤酒集团技术等方面的支持。可能是觉察到了时机，在中国沉浸多年之后，英博展开了一系列在中国扩张的步伐：1998年，英特布鲁收购南京啤酒厂和金陵啤酒厂；2002年，英特布鲁又相继收购了宁波开开啤酒70%的股权和珠江啤酒24%的股权；2004年6月，英特布鲁以5320万美元收购浙江石梁酒业股份有限公司70%股权；三个月之后，英特布鲁完成对马来西亚金狮在华业务的全面收购。

    与AB公司一样，英博中国的扩张步伐也暂无停歇的打算。“我们一直在观察和研究啤酒业新的机会，如果这种机会有助于我们成为第一或第二，我们就会考虑通过并购或战略合作的方式来抓住机会，”丁凯直言不讳地告诉记者，“虽然我们现在重要的任务是把目前的业务做得更好，并使每个企业都能成为当地区域市场上的第一或第二。”

    对于英博为何不与珠江啤酒集团展开更深度的合作，比如控股珠江啤酒这个敏感问题，丁凯笑言，“珠江啤酒正在上市过程中，现在改动股份是不可以的。”

    按照丁凯的说法，英博在中国实施合作的首要选择方式是控股，因为这样有利于英博中国业务的发展。所以，他对记者表示：“目前很难说英博是否会和珠江啤酒(进一步)合作，但如果有合适机会，我们会考虑的。”

    有消息称，英博中国正在酝酿两个计划：一个是借助收购的渠道让“贝克”啤酒重返中国，而另一个计划是将国际知名啤酒品牌“时代”也引进中国。

    显然，这个啤酒大亨的中国之路同样是刚刚掀起了“红盖头”。而它要想实现自己的远大目标，必须至少面临三个问题：是否有效整合了？是否真正本土化了？是否有足够的资源比如人才等来支持业务的迅猛发展？

也可以像三得利那样精耕细作

    与AB公司和英博两家的雄心壮志相比，一直在上海及周边地区精耕细作的三得利啤酒则显得不那么急进。“目前我们还没有进攻全国的计划。”三得利(上海)市场服务有限公司董事、总经理陈启刚对本报记者说，三得利的并购扩张主要还是围绕长三角地区。

    “我们扎根强势地区，争取让这里成为我们的一个基地和堡垒”，“我们采取的就是堡垒政策，稳扎稳打，一步一步推进，不冒进。”陈启刚所说的这个堡垒涉及的地区包括上海、江苏南部和浙江北部。

    之所以如此，一个重要的原因是如果在这些市场上真的做深做透了，前景就非常广阔。正如陈启刚所说，“上海、江苏、浙江是中国经济最发达、生活水平最高的地区之一，这里也是中国啤酒利润比较丰厚的地区之一。”

    另外，这些市场上的竞争激烈也是三得利让自己不敢放松警惕的原因，“五个手指分散还不如握成一个拳头，”陈启刚说，“如果我们在这里的发展不是很好，就跑到外地去发展，根据地一下子就被人攻破了，连根都没有了。”

    从某种程度上说，三得利的多元化策略也是其堡垒政策的另一种体现，目的是可以“发挥综合竞争实力”，从而实现利益最大化。2004年，三得利在无锡收购了一家黄酒企业，策略是在长三角地区发挥黄酒和啤酒两种产品的互补优势。

    记者了解到，在整个上海60万吨的啤酒销售量中，三得利啤酒占40万吨，市场份额要在60%多。

    “我们将进一步挤压竞争对手的生存空间，目标就是能够一统沪啤。”陈启刚说。

    在三得利看似平静并不着急的背后，的确也在部署与实现着更大的愿景。

相关链接

AB公司在华布局

    1993年，AB公司购买了青岛啤酒5%的股权，进入中国市场；

    1995年，AB公司购买了中德武汉长江啤酒有限公司85%的股权，组建百威(武汉)国际啤酒有限公司，主要生产百威啤酒和中德啤酒，成为外资在华最早的控股啤酒商之一；

    2002年10月21日，青岛啤酒与AB公司在纽约正式签署了战略性投资协议；

    2003年4月1日，青岛啤酒与AB公司，正式结成战略联盟；

    2004年7月，AB公司成为哈啤控股股东，共持有哈啤约99.66%股权；

    2005年4月11日，AB公司拥有青啤20%股权的表决权，青岛国资委拥有青啤37.6%股权的表决权，而AB则拥有27%股权的收益权，成为青啤第二大股东以及最大的非政府股东。

英博公司在华布局

    1998年，收购南京啤酒厂和金陵啤酒厂；

    2002年，收购了宁波开开集团所属啤酒业务70%的股份和珠江啤酒24%的股份；

    2003年8月，购得马来西亚金狮集团在华啤酒业务50%的股份；至今，属下销售的中国品牌有：KK啤酒、K牌啤酒、壹周纯生、紫竹林、普陀山、双鹿、雁荡山、金龙泉、金陵、三泰、珠江、白沙等。

啤酒三得利的公式

    首先把上海分为100多块，在每个区域只与1个分销商签订分销协议，同时让300多个市场人员覆盖上海7万多家烟杂店、小吃店，原本他们来上门取货，现在是由三得利上门拿订单

    定位清晰，无疑是三得利在激烈的啤酒行业竞争中能站稳脚跟的关键。

    作为第一家进入中国的外资啤酒企业，三得利在1984年涉足中国市场后，至今并无很大起色，“我们走过了一段弯路。”三得利(上海)市场服务有限公司董事、总经理陈启刚回忆说，这种局面一直持续到1996年三得利进入上海。

    进入上海后的三得利开始在市场定位上做出艰难选择：是定位于以餐饮为主导的5元左右的中档产品，还是做2元以下“最大众化”啤酒？

    在中高端市场上，如喜力、百威等品牌都有着深厚的啤酒文化，有很多文化认同者，这种优势显然是三得利啤酒难以比拟的。而三得利似乎也难以在价格战激烈的低端市场中占到多大的便宜。按照陈启刚的说法，三得利并非觉得本身缺乏实力，而是认为这样硬走前途并不光明，尤其是这些年物价上涨很快，人力资源成本支出也比较高，而三得利的成本优势又无法与国内一些企业匹敌。

    经过一番深思熟虑，三得利最后选择了“中间道路”，即定位在“大众化啤酒”——2.5元左右的啤酒市场上，不低也不高，直取中间的空白点。

    “大众化啤酒”的定位始终被三得利啤酒认为是其在上海成功的一个最重要原因。而这样的定位也让三得利有了在中国扎根的可能，因为中间人群在上海具有一定数量。

    但“大众化啤酒”的定位必需营销系统有力的支持，其支持的深度和力度远非处于高端市场的其他外资品牌所能比拟的。据陈启刚介绍，三得利是上海首家使用深度分销进行营销活动的啤酒厂家，对传统的复杂销售模式进行了大规模的改革。首先把上海分为100多块，在每个区域只与1个分销商签订分销协议，同时让300多个市场人员覆盖上海7万多家烟杂店、小吃店，原本他们来上门取货，现在是由三得利上门拿订单。同时还削减了多级制的销售环节，建立了简洁有效的销售渠道。

    另外，三得利啤酒也是中国首家在销售流程中采用批发零售管理系统的啤酒厂家，并为此专门研制、建立了批发零售管理系统给所有分销商配置电脑、打印机，并开发“批发零售管理系统”软件，实现批发零售业务的电脑化管理。难怪陈启刚对记者得意地表示：“我坐在办公室，可以非常详细地了解营销状况，了解每一瓶酒的流向。”

    在整个啤酒行业里，品牌用钱可以打造，口味大家可以仿效，但清晰的定位和营销系统的建立并非一两天就能建立。目前中国啤酒行业最缺的，似乎恰恰是这个。