1994年，青岛啤酒打着“振兴中国民族啤酒”的大旗，率先以收购的方式，大举整合啤酒业。此后的十年里，中国啤酒业展开了一场声势浩大的“并购”狂潮。特别是在过去的三年中，以华润为首的中资企业和以AB为首的外资军团将“收购战”演绎至巅峰，50多亿港元的哈啤收购价格，让许多人瞠目结舌。追逐“规模竞争力”成为这一时期最显著的特征。

　　如今，提到那场轰轰烈烈的“规模扩张”，仍能让许多人热血沸腾。然而在这场追逐中，部分企业由于过分地强调上规模、提产量，造成产量大幅增长的同时，企业整体效益却出现了下滑。这些企业做是做大了，但他们却经不起战火的考验。

　　新一轮的扩张中，啤酒企业们要以什么作主题？还能采取什么样的方式？

　　如果我们从产量、销售收入、利税、利润四个方面去对目前的国内啤酒企业进行一个横向比较，就很容易发现，部分产量排在前十名的啤酒企业，销售收入、利税和利润排名却很难与其产量排名相对应，有的还差得很远。这无疑是一个矛盾。而由于长年缺乏利润的保障，一些啤酒企业为了求生存，被迫进行低价倾销、地区封锁等不正当竞争，导致了市场混乱，行业利润下降，最终又造成更多的企业亏损，然后它们又进行低价倾销……这已经形成了一个恶性循环。

　　追求规模的目的是为了赢利，否则再大的规模都是没有效用的。值得庆幸的是，越来越多的企业已经逐步认识到了这一点。最近，青岛啤酒的“大客户制”更是直接将人们的视线引向了两个字——利润。

青啤“大客户制”——啤酒利润时代的象征

　　青啤推出“大客户”制度的最大意义，不在于它所带来的这种操作模式会给未来的啤酒行业带来什么样的影响和改变，而在于它第一次将“追求利润”的企业终极目的表达得明晰化、公开化。

　　2005年3月，青啤率先在国内啤酒行业内推行“大客户制”，立时在业内引起了极大的震动。一业内人士指出，推行“大客户制”是企业勇于追求“利润”的一种直接表现，青啤“大客户制”的实施，标志着国内啤酒企业已经从过去片面地追求产量、追求规模，发展到了积极追求“利润最大化”的阶段。啤酒利润时代已经到来！

何为“大客户制”？

　　所谓“大客户制”是指厂家按照销量和代理品种划分，重点扶持那些销量大、代理高利润产品的经销商，并最终将其培养成“大客户”。

　　众所周知，如今的传统啤酒操作模式中，厂家绞尽脑汁地进行渠道扁平化、精细化运作，包括推行一些“深度分销”的模式，其最终目的都是尽可能加强厂家对终端的控制力，对终端推广、品牌运作、市场管理等均亲力亲为，经销商的职责却不断被弱化，几乎变成 “配送员”的角色。而“大客户制”则完全相反，它很大程度上要求厂家只负责生产，而将产品推广和市场开发全权交由当地有实力的经销商，也就是所谓的让“大客户”去操作。

　　不可否认的是，在“大客户制”下，由“大客户”来开发市场，大客户在很大程度上掌控着该产品在该市场上的生杀大权，“厂家如何能保障这些‘大客户’的忠诚”成为企业最为关注的问题。此外，经销商代理品牌最大的目的是“赚钱”，各“大客户”间虽然都是操作同一个产品，但是由于各自区域的实际情况和各自代表的利益不同，难免在实际操作时“各行其道”，甚至与企业对于该产品的整体定位相违背。由于厂家此时对市场的控制完全依赖于这些“大客户”，对这样的形式无法有效控制，长久下去，势必对该品牌的整体影响力造成损害。正是因为这些，目前业内对“大客户制”普遍持观望态度。

　　然而值得注意的是，推行“大客户制”后，由于不用做市场，厂家可因此节省大笔市场推广和维护的费用，将有更充足的资本和精力去进行产品开发、升级乃至企业战略扩张等事宜，实现企业利润的最大化。这就是青啤看中“大客户制”最重要的原因。

　　在国外，百威是“大客户制”的实施者和成功者，如今在国内，青啤率先开始尝试，因其与百威的战略关系，百威势必将起到引导和促进作用。青啤一旦“试水”成功，这种模式将会成为目前国内啤酒行业最先进的操作模式。

为何是青啤

　　很长一段时间，青啤奉行的是“低成本扩张” 战略，也就是以较低的价格并购各地一些基本丧失生存能力的小企业，从而以较低的成本迅速扩大规模和产能。不可否认的是，青啤的生产能力从1998年的55万吨上升到了现在的380万吨，而在2001年青啤在国内市场份额就已达到11%，这其中“低成本扩张”功不可没。

　　然而，“低成本扩张”的负面影响也是比较大的，这随着青啤日后的发展逐渐显露出来。

　　首先，由于并购对象都是一些破产或者濒临破产的小厂，青啤为此支付了高昂的改造费用，从而造成集团营业费用和管理费用急剧上升。根据青啤的一份内部资料显示，1998年青啤的营业和管理费用总共为40218万元，占当年主营利润的76.3%，其中子公司花费了8541万元；而到了2001年，这项费用就急速增长为138023万元，占主营利润的88.4%，子公司花费为92935万元。与此相对的是，1998年青啤子公司实现的主营利润是9119万元，而2001年是88967万元，分别是主营利润总的17.3%和57%，投入和产出远远不成比例。由此可见对子公司的改造培养已经成了青啤盈利的负担。

　　其次，在许多消费者的心中，这些“小厂”与“青岛啤酒”的品牌形象很难符合，由它们生产出来的“青岛啤酒”消费者很难买单。2001年，青啤在进行整合前，“青岛啤酒”只完成了集团制定的销售计划的78%，就在一定程度上说明了这个问题。

　　最后，由于本身的“底子薄”，这些企业至今仍有相当一部分持续亏损。

　　再加上如今老对手华润雪花、燕啤都明显加强了对重点区域的抢占，以及以烟台朝日啤酒、金星、珠啤、金威为代表的区域强势品牌开始积极发力寻求突围，嘉士伯、喜力等国际知名品牌通过渗透等方式加大对中国市场的投入力度。青啤虽然有强大的品牌优势做支撑，然而要想带着这样一帮“老弱病残”去打硬仗，难免显得力不从心。

　　而华润雪花由于并购的都是一些区域强势品牌，这使得华润雪花能够在一定时间内保持利润率优势，又可以利用收购当地的知名啤酒品牌，锁定当地的市场并加以巩固，目前华润雪花并购的企业几乎全部盈利。一业内人士指出，也正是由于这样一种差别，才越发突显了青啤对“利润”追求的迫切性，青啤急需一种根本性的转变，来提高企业的整体实力和作战水平。

　　对此，金志国在接受记者采访时明确表示：“青啤要提高的是抗击打能力。”

青啤的步伐

　　一业内人士指出，青啤推行“大客户制”在本质上，意味着青啤的作战方针已从过去的低成本扩张带来的“追求规模效应”逐步转化成“追求利润最大化”。

　　事实上，从2001年起，青岛啤酒就在现任总裁金志国的带领下，逐步由前彭作义时代的“做大做强”转变为“做强做大”，其规模扩张战略也由过去的“外延式扩大产量”到“内涵式扩大产能”的过渡。

　　三年来，在战略、营销、财务、管理、信息化、流程等方面，青啤重新制定了148项新制度，有70项流程经过了重新设计，新建了24个标准流程。

   　在整合时期，青啤做到了两件大事：第一，实现口味的一致性。青啤借助于AB的技术和管理经验，学会如何将不同区域的原料和水，酿造成口味一致的啤酒，如今青啤遍布全国的50间工厂生产出来的青啤口味完全相同；第二，实现产能的逐年增长。从2001年到2004年青啤从原有生产体系上获得的产能增长每年约40万吨，这与彭作义时代通过大规模并购获得的增长量几乎接近，而赢利则由2001年的1亿增至2004年前三季度的2.87亿。