广东，作为中国最为富庶的地区之一，啤酒的产量仅占全国的6.l%,利润却占全国啤酒行业利润总额的四分之一，名列全国第一，无疑是所有有实力的啤酒品牌的必争之地。

    在这种啤酒兵家的必争之地，燕京鲜啤收紧拳头，用“零氧化，真新鲜”重拳出击，短短几个月跃升为粤西三大主流啤酒品牌之一。

杀入华南战团

    此前、燕京啤酒（以下简称“燕啤”）已经通过兼并、收购等手段，在全国建立了数十个生产基地，并完成了在华南市场对广东的合围—福建“惠泉”、广西“漓泉”都已被其纳入麾下，并在江西、湖南建立了强大的生产基地和市场基础。并组建了“华南事业部”，将华南作为战略重点，意图挡住青岛啤酒（以下简称“青啤”）从华南向华中和西南发展的去路，同时对青啤在华南的重点区域广东形成包抄。

    华南啤酒市场的传统霸主珠江啤酒（以下简称“珠啤”）已经盘踞多年，虽然腹背受敌，但凭借其多年形成的市场和品牌基础，联手Interbrew后，依然保持着作为广东啤酒业第一品牌的位置。

    反观青啤进入广东短短三四年，凭借其规模、资金、品牌、营销、管理方面等的优势，迅速在广东全境铺开。在一线城市及部分重要二线城市（中山、佛山、东莞、湛江等）夺取了相当份额，销量直追珠江。

    中国啤酒业另一巨头华润啤酒一路并购，最终的目标在华南。但在华润啤酒在广东生产基地建成之前，也暂不足以对广东市场构成大的影响。

    曾风云一时的蓝带啤酒，由于股权纷争、内部管理等方面原因已呈颓势。金威、生力、嘉士伯等品牌也已难以有所作为，不足以构成大的威胁！

    燕啤在广东一役，真正有力的战略对手只有两个：青岛啤酒、珠江啤酒！　　

占领粤西制高点

    相对在北京的无处不见，这里似乎是燕啤的“白区”……品牌认知率和亲和度远远不及对手，广告认知率在部分城市甚至排到十名之外……

    一周的市场走访、一个多月深入的消费者调查研究，我们发现：珠啤作为广东啤酒市场传统霸主，虽其在几乎所有市场都有较佳的表现，但在青啤进入的市场，珠啤市场份额大量被蚕食。青啤份额节节上升，已有反超珠啤之势。

    青啤采用低成本扩张策略，积极切入并占领二线市场，并将品牌辐射力逐步向三线市场渗透。这一发展策略，在有效地控制营销成本、获取了高额利润的同时，也暴露了其软肋：

    1．基于对广告费用投入的审慎，未能抢先占领传播制高点（战略高地）；

    2．基于对销售费用投入的审慎，未能抢先占领三线市场（战略纵深）。

    这导致青啤在粤西实际已经处于上无传播制高点的拉动，下无广阔的三线市场密集网络战略纵深支撑的危险境地，给燕啤腾出了巨大的发展空间。

    针对青啤所暴露出的弱点，项目组与燕啤方面迅速达成共识：

    对粤西啤酒市场传播制高点的占领，必须要取得绝对优势，从高空的电视媒体，到地面的终端包装和促销，从气势上必须要全面压倒对手。迅速占领三线市场，必须在最短的时间内，获取最大的网络覆盖率和终端占有率，对三线市场完成整合。以此为基础，对青啤形成“上顶下压”之势，将青啤真正封堵在二线市场。

    湛江，啤酒市场竞争已趋白热。青啤、珠啤、力加在湛江数年的缠斗，形成现有相对稳定的市场格局，但由于其所处地理位置、在粤西区域内的中心地位及战略意义，成为首先必须拿下的最为重要的“桥头堡”。　　

渠道排兵布阵

    终端，历来是啤酒营销最为重要的阵地和竞争的焦点！啤酒主要的两大类消费终端的形态中，现饮终端是燕啤新品牌、新产品导入的最佳突破口。但经过数轮激烈竞争后，优质渠道资源（实力经销商、现饮终端）已基本被竞品瓜分、垄断。这一现状使得燕啤在网络构建过程中面临极大的困难和阻力。

    先来看看我们的对手们是怎么做的：

    由于地域和历史的原因，珠啤在粤西区域内网络布局的广度和深度无人能及，也使得其总体市场份额高居榜首。然而，由于总厂、分厂产权结构不同，在同一个市场有两支不同的销售队伍存在。两套不同的体系，导致了产品线的混乱和传播的混乱。

    虽然珠啤已经在改变这一局面，但在总厂、分厂两个体系还未整合情况下，渠道之乱还将继续下去，短期内难以有所作为。

    青啤所采取的分产品总经销方法非常实用，青啤通过基础权利（品种经销权）、品牌吸引经销商追随、参与合作，组成营销网络并协调管理市场。

    其弊端主要在于：由于缺乏厂家的支持，导致经销商更为重视短期利益的回报，而忽视品牌建设、培育等长期性投入，满足现有市场的维持与收获，缺乏主动开拓和进攻的动力。

    当市场相对稳定，厂家和经销商都有利可图的情况下，这一现状尚能维持，一旦遇到强有力的外力冲击时，也可能引发厂家和经销商之间矛盾的爆发。

    分析了竞争对手的渠道特点后，鉴于现有燕啤经销商多为方便面、饮料等非现饮终端产品的经销商，运作缺乏现饮终端市场相应的网络与经验的实际状况，我们制定了缩小区域划分范围、消减缩短网络链条、降低经销商门槛、实施渠道扁平化、实施渠道精耕、强化终端管理的基本网络设计原则：

    1． 实施小区域经销制：以二级市场的排档、士多、酒吧为主攻市场，要求经销商必须是终端型的经销商，实行小区域代理。

    2．管理重心下移：利用人力资源的优势，在市场一线与经销商并肩作战，参与经销商的经营管理，直接把控终端，并管理、引导、辅助经销商实施深度分销，提升经销商的素质和经营能力。

    3．渠道扁平化：完善健全营销网络，由经销商承担物流和资金流职能，燕京承担起信息反馈、促销执行等职能。最大限度地缩短销售渠道，避免多层次的销售网络导致渠道利润被进一步瓜分。以提高终端产品覆盖率为渠道建设的首要目标。