由中国经营报和社科院工经所联合主办的“2014中国企业竞争力夏季峰会”于6月14日在北京举行。上图为青岛啤酒股份有限公司董事长孙明波。
由中国经营报和社科院工经所联合主办的“2014中国企业竞争力夏季峰会”于6月14日在北京举行。青岛啤酒[微博](40.82, -0.60, -1.45%)股份有限公司董事长孙明波谈到颠覆创新的问题时，表示“我们成立了所谓的蓝军，就是专门颠覆红军，就是扒房子，我的房子不用别人扒，我们自己内部找一个对立面我们自己先去扒。我们自己扒，我们就盖更好的房子，别人无法扒我们自己的房子，我们现在自己打自己。”
以下为嘉宾发言实录：
孙明波：各位来宾大家下午好，其实颠覆式创新我个人理解是我们现在时时刻刻都面临的挑战。大家都知道创新应该分为两种，一种是持续改进型的创新，也就是说我们过去所说的那种比如说企业的生命周期，就是抛物线这种形式，产品的生命周期，你不断地提升它，持续的改善这种创新我们称之为持续改进。颠覆式创新就是不走这条曲线，他走另外一条曲线，他就脱离开你持续改善的这条曲线，他是从另外一个角度，另外的思维方式，乃至把你过去的这种持续改善的所有的积累全部把他打破了。所以说颠覆式创新很大一个特征就是说你过去的积累都成为你未来进步的一个障碍，也就是说把你过去的积累全部颠覆掉了。所以说颠覆式创新现在很多案例也值得我们所有企业引起警惕。比如说做胶片的被数码颠覆了，柯达被数码颠覆了。比如说现在苹果颠覆了爱立信[微博]等等，这些都属于颠覆式创新典型的案例。
所以说我们现在颠覆式创新在当今这个时代，也就是说当今的互联网时代，当今的信息化时代，再加上现在有人说是第三次工业革命时代。现在这个颠覆式创新，包括企业的生命周期，包括产品的生命周期都在大幅缩短，颠覆式创新也在层出不穷的出现。现在的企业经营起来，一只眼要盯着我们持续创新、持续改善，否则你持续改善低于你的竞争对手，你要会被淘汰。另一只眼更重要就是要盯住你的背后有没有人从别的角度来颠覆你，特别是像青岛啤酒我们这种百年老店能够持续发展，我们今年是111周年了。就是这两条路线都得盯着紧紧的，持续改善，我们要超越对手，颠覆式创新我们要领先对手，只有这样我想这个企业才能永葆我们基业常青。
主持人：青岛啤酒在您的实践当中最近有没有越过自己的那些障碍，做了颠覆式创新有没有实践的例子。
孙明波：例子太多了，我们青岛啤酒的发展都在不断地自我否定，否定我们昨天的辉煌，重新树立我们新的目标。一个典型的例子就是我们的品牌的年轻化，我们青岛啤酒品牌是111周年的老品牌。1903年是一个比较知名的品牌，大家说品牌是越老越好，其实不然，品牌是代表一种当代的多元化。因为你100年前的品牌所代表的那种比如说是经典性，比如说是高端成功人士，所以说这种老的形象和当代年轻人他所追求的有很大代沟。现在年轻人追求拼搏奋斗，自强不息等等，和过去这种经典式的贵族式的就不一样。
所以说过去这种形象你必须把他颠覆掉，我们十年前我们调研发现，年轻人说青岛啤酒是我爸爸的啤酒，年轻人就没有消费群体了，现在必须把过去的形象颠覆掉。现在我们把青岛啤酒我们品牌一直搞青岛啤酒品牌的年轻化，什么意思呢？我们青岛啤酒品牌不仅是老品牌，我们还要把他塑造成符合当代具有时代感的品牌，所谓时代感就是能够引领时代的潮流，能够代表我们当代年轻人消费群体他的追求，其实品牌背后是文化，代表他追求这种文化。把他爸爸那种文化拿来，就是要颠覆掉。
所以说一个老品牌不是始终代表一种东西，一种文化，品牌要基业常青必须不断地创新，必须不断地引领时代潮流，保持跟消费者的最近距离的沟通。你不颠覆老的东西，就无法建立新的东西。
主持人：请您对颠覆式创新的体会是什么呢？
孙明波：其实包括大家也知道，宜信主要做互联网融，普惠金融财富管理，这个在去年是特别火。我觉得首先在中国来讲，现在可以看到思想市场比之前更发达了，以前我们的实物市场在快速发达，在过去这两年，我们觉得市场思想是一个快速发达的市场。那么，思想市场一个发达就体现在几个方面，一个方面大家对一些事情的本质思考更多了，比如说宜信所在的互联网金融的行业，我们更多考虑说我们需要帮扶小微企业，帮助一些贫困农户。那么，实际上这是回归商业本质的。因为金融的本质一是创造货币，另外一个就是资产配置。所以，这样都是一些很基础的理念。
所以说，通过这样一些思考，如何能够在中国这样一个改革开放30年这样一个背景下，去满足那样一些群体的金融服务需求？我觉得这个是大家对于本质的一些思考。
第二个思考，实际上是对于客户考虑的更多了。以前可能只是我作为机构，我生产什么，提供给客户什么。那么，现在无论是说从企业自身创新的需求，还是说行业竞争的要求，它也需要更多去考虑说，客户需要什么产品，我们能够去给客户提供未来他所需要的产品。所以，其实在对于客户的思考也是越来越多了。
第三个感觉的一个变化是技术的变化。包括刚才几位嘉宾所提到，互联网、移动互联网、大数据技术，实际上在过去一两年，实际上从理念、实践都有很多创新的尝试。我觉得技术的变革在过去这两年是一个非常大的一个变化。我也非常同意黄总的一个观点，就是互联网、移动互联网时代，并不意味着我们不需要人和人面对面的沟通。因为实际上很多业务，包括实物市场，特别是金融市场，这种面对面的沟通是至关重要的。你需要去了解你的客户他的基本需求，他的风险偏好，就是说了解他的一些收益的预期。只有这样一些情况下，才能够更好的满足客户需求。
所以说，再回到这样一个对于颠覆式创新的理解来讲，我觉得是对于本质的更多的思考，需要对于一些传统思维，惯性思维是有突破的。这个过程可能又分三个纬度，一个是从理念的角度，比如以金融服务行业来讲，我们提倡叫人人有信用，信用有价值。其实已经在相当长的时间之内，人对于人之间的信用，信任已经不太相信了，包括宜信在2006年创业的时候去做调研，也会问10个人，可能有9个人说他不相信别人，这是对于理念的创新，我们觉得是一个纬度。
第二个从商业模式的角度，比如对金融服务行业，传统都是一个机构，一个银行，它提供一些服务给另外一些个人。但是随着互联网、移动互联网风控技术的发展，我们个人也可以参与其中，只是怎么样评估信用，管理风险。所以，我觉得从模式上创新也是非常重要一个方面。比如之前都是银行对个人，现在可以通过P2P的方式，个人对个人的方式，比如也可以跟一些信托公司合作，面向个人的方式。所以，模式创新也是至关重要的。
第三个纬度就是技术创新。实际上我们看到，其实看创新本源，实际上就是亮点，一点是客户需求，一个是技术驱动。我们现在很多的生产生活方式已经在技术的驱动下已经发生了很多改变。那么，我们的生活方式，包括说我们去网上购物，我们甚至说去买一些衣服，这种方式都已经发生很大一个变化。所以，必须要去拥抱这样一些技术的创新，并且持续的去创新，因为创新实际上是一个没有止境的一个过程。我也非常同意孙总的概念，因为任何创新都是在体系华的机制面才可以可持续的创新。所以创新是在体制机制下的可持续的创新，我一个观点就是互联网金融不是说去颠覆传统金融，他是作为一种颠覆式创新，作为传统金融的一个补充。所以说如果按照夏总的扒房子理论，我觉得他是建了一所新的房子，在一个没有市场，没有地基的地方建一新房子，在此过程当中这个地基变得越来越牢。
孙明波：颠覆式创新我们不断在做，还是按体系来做，一个比较独特的做法就是现在我们成立了所谓的蓝军，就是专门颠覆红军，就是扒房子，我的房子不用别人扒，我们自己内部找一个对立面我们自己先去扒。我们自己扒，我们就盖更好的房子，别人无法扒我们自己的房子，我们现在自己打自己。
主持人：很感兴趣您企业内部的蓝军是一种什么样的组织形式在运作的？
孙明波：红军主流往往是传统，正统，比如我们的渠道也好，我们的终端客户也好，他的体系是比较完善的，而且这种体系比较僵化。这种完善僵化政府的体系面对迅速变化的外部环境，迅速变化的消费者，他的消费者行为，往往就反应慢或者是没有什么反应，这就是我们的危机所在。你如果没有反应，别人就很可能把你颠覆掉，因为你自己过的挺好。与其这么舒服在里面生存，还不如我们自己创立一个对手，脱离这个主流，就像一个游击队一样，像一个小精英部队一样，专门找空隙，找可以颠覆的那些位置，那些区域，那些地点，专门挑毛病。他挑完毛病就采取行动，这个对于你的毛病实施打击。
比如我们现在在蓝军体系也创造很多，在世界杯期间也创造了很多颠覆式创新，冲击主流渠道。新的足球罐产品，我们为了世界杯，我们新设立一个500毫升的足球罐产品。这个足球罐产品一开始就在网上销售，球迷要看球，网上下订单，你下午货就到了，晚上你就可以喝了，边看边喝，这是一个新的在世界杯的想法。
第二就是这里，现在这个原浆保质期最长也就一个礼拜，那就是越新鲜越好。如果你看球的时候要享受在酒吧当中的新鲜感觉，在果园吃新鲜水果的感觉，你就在网上下订单，晚上给你送到你家里去。你就一边享受啤酒的美味，在观赏你又恨又爱的足球，现在通过京东网络配送，网络订购，也是供不应求。
主持人：在网上也是可以买到原浆。
孙明波：还有网络互动，你支持哪个队，你下载网上一个软件，把你的图象放上，可以做一个互动。再就是我们在全国各地的啤酒足球花园，所以说我们这个环境的创意就是要通过一系列的大系统干不了的事，大系统不愿干的事，大系统看不上眼的事，从小处入手，从突发奇想方面着手去产生这个新的概念。把地球人能想到的事情都要想到，这样才能保证。一旦我们蓝军发展起来之后，蓝军就可以变成红军，就变成主力部队。
主持人：确实，我们大家一般觉得啤酒的东西还能有什么创新，怎么喝都是那个味，其实看来还是有很多的创新空间。特别是当我们大胆把自己的房子，不仅是现实中的房子，还有头脑中的房子，确实有不少空间。给你一些建议，联合清晨的那场球，一个是荷兰队球迷，一个是西班牙队球迷，先提供你支持哪个队的认证之后，比赛一结束，西班牙队球迷的青岛啤酒苦的没法喝，对应他此时的心情。荷兰球队的啤酒味道随着比分的变化发生动态的发生新的变化，和想象中的科技结合在一起。
孙明波：一切皆有可能。
以下为嘉宾发言实录：
孙明波：各位来宾大家下午好，其实颠覆式创新我个人理解是我们现在时时刻刻都面临的挑战。大家都知道创新应该分为两种，一种是持续改进型的创新，也就是说我们过去所说的那种比如说企业的生命周期，就是抛物线这种形式，产品的生命周期，你不断地提升它，持续的改善这种创新我们称之为持续改进。颠覆式创新就是不走这条曲线，他走另外一条曲线，他就脱离开你持续改善的这条曲线，他是从另外一个角度，另外的思维方式，乃至把你过去的这种持续改善的所有的积累全部把他打破了。所以说颠覆式创新很大一个特征就是说你过去的积累都成为你未来进步的一个障碍，也就是说把你过去的积累全部颠覆掉了。所以说颠覆式创新现在很多案例也值得我们所有企业引起警惕。比如说做胶片的被数码颠覆了，柯达被数码颠覆了。比如说现在苹果颠覆了爱立信[微博]等等，这些都属于颠覆式创新典型的案例。
所以说我们现在颠覆式创新在当今这个时代，也就是说当今的互联网时代，当今的信息化时代，再加上现在有人说是第三次工业革命时代。现在这个颠覆式创新，包括企业的生命周期，包括产品的生命周期都在大幅缩短，颠覆式创新也在层出不穷的出现。现在的企业经营起来，一只眼要盯着我们持续创新、持续改善，否则你持续改善低于你的竞争对手，你要会被淘汰。另一只眼更重要就是要盯住你的背后有没有人从别的角度来颠覆你，特别是像青岛啤酒我们这种百年老店能够持续发展，我们今年是111周年了。就是这两条路线都得盯着紧紧的，持续改善，我们要超越对手，颠覆式创新我们要领先对手，只有这样我想这个企业才能永葆我们基业常青。
主持人：青岛啤酒在您的实践当中最近有没有越过自己的那些障碍，做了颠覆式创新有没有实践的例子。
孙明波：例子太多了，我们青岛啤酒的发展都在不断地自我否定，否定我们昨天的辉煌，重新树立我们新的目标。一个典型的例子就是我们的品牌的年轻化，我们青岛啤酒品牌是111周年的老品牌。1903年是一个比较知名的品牌，大家说品牌是越老越好，其实不然，品牌是代表一种当代的多元化。因为你100年前的品牌所代表的那种比如说是经典性，比如说是高端成功人士，所以说这种老的形象和当代年轻人他所追求的有很大代沟。现在年轻人追求拼搏奋斗，自强不息等等，和过去这种经典式的贵族式的就不一样。
所以说过去这种形象你必须把他颠覆掉，我们十年前我们调研发现，年轻人说青岛啤酒是我爸爸的啤酒，年轻人就没有消费群体了，现在必须把过去的形象颠覆掉。现在我们把青岛啤酒我们品牌一直搞青岛啤酒品牌的年轻化，什么意思呢？我们青岛啤酒品牌不仅是老品牌，我们还要把他塑造成符合当代具有时代感的品牌，所谓时代感就是能够引领时代的潮流，能够代表我们当代年轻人消费群体他的追求，其实品牌背后是文化，代表他追求这种文化。把他爸爸那种文化拿来，就是要颠覆掉。
所以说一个老品牌不是始终代表一种东西，一种文化，品牌要基业常青必须不断地创新，必须不断地引领时代潮流，保持跟消费者的最近距离的沟通。你不颠覆老的东西，就无法建立新的东西。
主持人：请您对颠覆式创新的体会是什么呢？
孙明波：其实包括大家也知道，宜信主要做互联网融，普惠金融财富管理，这个在去年是特别火。我觉得首先在中国来讲，现在可以看到思想市场比之前更发达了，以前我们的实物市场在快速发达，在过去这两年，我们觉得市场思想是一个快速发达的市场。那么，思想市场一个发达就体现在几个方面，一个方面大家对一些事情的本质思考更多了，比如说宜信所在的互联网金融的行业，我们更多考虑说我们需要帮扶小微企业，帮助一些贫困农户。那么，实际上这是回归商业本质的。因为金融的本质一是创造货币，另外一个就是资产配置。所以，这样都是一些很基础的理念。
所以说，通过这样一些思考，如何能够在中国这样一个改革开放30年这样一个背景下，去满足那样一些群体的金融服务需求？我觉得这个是大家对于本质的一些思考。
第二个思考，实际上是对于客户考虑的更多了。以前可能只是我作为机构，我生产什么，提供给客户什么。那么，现在无论是说从企业自身创新的需求，还是说行业竞争的要求，它也需要更多去考虑说，客户需要什么产品，我们能够去给客户提供未来他所需要的产品。所以，其实在对于客户的思考也是越来越多了。
第三个感觉的一个变化是技术的变化。包括刚才几位嘉宾所提到，互联网、移动互联网、大数据技术，实际上在过去一两年，实际上从理念、实践都有很多创新的尝试。我觉得技术的变革在过去这两年是一个非常大的一个变化。我也非常同意黄总的一个观点，就是互联网、移动互联网时代，并不意味着我们不需要人和人面对面的沟通。因为实际上很多业务，包括实物市场，特别是金融市场，这种面对面的沟通是至关重要的。你需要去了解你的客户他的基本需求，他的风险偏好，就是说了解他的一些收益的预期。只有这样一些情况下，才能够更好的满足客户需求。
所以说，再回到这样一个对于颠覆式创新的理解来讲，我觉得是对于本质的更多的思考，需要对于一些传统思维，惯性思维是有突破的。这个过程可能又分三个纬度，一个是从理念的角度，比如以金融服务行业来讲，我们提倡叫人人有信用，信用有价值。其实已经在相当长的时间之内，人对于人之间的信用，信任已经不太相信了，包括宜信在2006年创业的时候去做调研，也会问10个人，可能有9个人说他不相信别人，这是对于理念的创新，我们觉得是一个纬度。
第二个从商业模式的角度，比如对金融服务行业，传统都是一个机构，一个银行，它提供一些服务给另外一些个人。但是随着互联网、移动互联网风控技术的发展，我们个人也可以参与其中，只是怎么样评估信用，管理风险。所以，我觉得从模式上创新也是非常重要一个方面。比如之前都是银行对个人，现在可以通过P2P的方式，个人对个人的方式，比如也可以跟一些信托公司合作，面向个人的方式。所以，模式创新也是至关重要的。
第三个纬度就是技术创新。实际上我们看到，其实看创新本源，实际上就是亮点，一点是客户需求，一个是技术驱动。我们现在很多的生产生活方式已经在技术的驱动下已经发生了很多改变。那么，我们的生活方式，包括说我们去网上购物，我们甚至说去买一些衣服，这种方式都已经发生很大一个变化。所以，必须要去拥抱这样一些技术的创新，并且持续的去创新，因为创新实际上是一个没有止境的一个过程。我也非常同意孙总的概念，因为任何创新都是在体系华的机制面才可以可持续的创新。所以创新是在体制机制下的可持续的创新，我一个观点就是互联网金融不是说去颠覆传统金融，他是作为一种颠覆式创新，作为传统金融的一个补充。所以说如果按照夏总的扒房子理论，我觉得他是建了一所新的房子，在一个没有市场，没有地基的地方建一新房子，在此过程当中这个地基变得越来越牢。
孙明波：颠覆式创新我们不断在做，还是按体系来做，一个比较独特的做法就是现在我们成立了所谓的蓝军，就是专门颠覆红军，就是扒房子，我的房子不用别人扒，我们自己内部找一个对立面我们自己先去扒。我们自己扒，我们就盖更好的房子，别人无法扒我们自己的房子，我们现在自己打自己。
主持人：很感兴趣您企业内部的蓝军是一种什么样的组织形式在运作的？
孙明波：红军主流往往是传统，正统，比如我们的渠道也好，我们的终端客户也好，他的体系是比较完善的，而且这种体系比较僵化。这种完善僵化政府的体系面对迅速变化的外部环境，迅速变化的消费者，他的消费者行为，往往就反应慢或者是没有什么反应，这就是我们的危机所在。你如果没有反应，别人就很可能把你颠覆掉，因为你自己过的挺好。与其这么舒服在里面生存，还不如我们自己创立一个对手，脱离这个主流，就像一个游击队一样，像一个小精英部队一样，专门找空隙，找可以颠覆的那些位置，那些区域，那些地点，专门挑毛病。他挑完毛病就采取行动，这个对于你的毛病实施打击。
比如我们现在在蓝军体系也创造很多，在世界杯期间也创造了很多颠覆式创新，冲击主流渠道。新的足球罐产品，我们为了世界杯，我们新设立一个500毫升的足球罐产品。这个足球罐产品一开始就在网上销售，球迷要看球，网上下订单，你下午货就到了，晚上你就可以喝了，边看边喝，这是一个新的在世界杯的想法。
第二就是这里，现在这个原浆保质期最长也就一个礼拜，那就是越新鲜越好。如果你看球的时候要享受在酒吧当中的新鲜感觉，在果园吃新鲜水果的感觉，你就在网上下订单，晚上给你送到你家里去。你就一边享受啤酒的美味，在观赏你又恨又爱的足球，现在通过京东网络配送，网络订购，也是供不应求。
主持人：在网上也是可以买到原浆。
孙明波：还有网络互动，你支持哪个队，你下载网上一个软件，把你的图象放上，可以做一个互动。再就是我们在全国各地的啤酒足球花园，所以说我们这个环境的创意就是要通过一系列的大系统干不了的事，大系统不愿干的事，大系统看不上眼的事，从小处入手，从突发奇想方面着手去产生这个新的概念。把地球人能想到的事情都要想到，这样才能保证。一旦我们蓝军发展起来之后，蓝军就可以变成红军，就变成主力部队。
主持人：确实，我们大家一般觉得啤酒的东西还能有什么创新，怎么喝都是那个味，其实看来还是有很多的创新空间。特别是当我们大胆把自己的房子，不仅是现实中的房子，还有头脑中的房子，确实有不少空间。给你一些建议，联合清晨的那场球，一个是荷兰队球迷，一个是西班牙队球迷，先提供你支持哪个队的认证之后，比赛一结束，西班牙队球迷的青岛啤酒苦的没法喝，对应他此时的心情。荷兰球队的啤酒味道随着比分的变化发生动态的发生新的变化，和想象中的科技结合在一起。
孙明波：一切皆有可能。