我的地盘我做主

    每一支传统强队，都有着自己独特的打法和风格，经过一代又一代队员薪火相传，这些风格逐渐成为一个球队的基因、灵魂和标识，这是其成为强队的制胜法宝。对意大利来说成功的法宝就是防守，意大利队的防守向来享有“混凝土防线”之美誉，甚至堪称艺术。2000年欧洲杯荷兰VS意大利的比赛，被世界足球界和广大球迷奉为意大利式防守的经典案例、防守的教科书。

    在中国啤酒行业，要说哪个企业跟意大利的风格比较搭的话，则非燕京莫属。燕京啤酒从1980年建厂，经过不断的市场开拓，如今已经跻身中国啤酒行业五大领军企业，在世界啤酒行业也名列前列。在其发展壮大的过程中，北京是燕京攻克的第一个阵地，此后成为燕京的大本营堡垒，真正做到了“我的地盘我做主”。北京市场之于燕京啤酒，就象是球门和禁区之于意大利国家队，是所有的竞争对手垂涎三尺却始终不得一亲芳泽的绝对禁区。

    燕京啤酒初创期，正是朝日啤酒公司的北京啤酒风头最劲的时候，那时的燕京啤酒还只是北京众多中小啤酒厂中并不起眼的一个。燕京啤酒对北京市场这块战略腹地的强烈渴望被北京啤酒的排他性政策死死打压着。面对北京啤酒的强势进攻，燕京啤酒只能通过努力提供最便利的服务和最物美价廉的产品来主打北京周边市场和深入社区胡同，这种市场战略风格细腻又不失贴身肉搏的激烈，和意大利队的防守风格如出一辙。

    北京作为中国的政治文化中心和仅次于上海的经济中心城市，人口数量大，消费能力强，对任何一家企业来说都是一个不能忽视的战略高地，就像球场上再坚固的防守也不能断绝球队进球的欲望一样，多年来，各大啤酒企业相继进军北京市场，或高调或低调，但无疑例外最终没能实现最初的雄心。而对燕京来说，北京是绝对不允许外人染指的大本营市场，如此一来，同一重量级的选手的较量使得北京啤酒市场的竞争更加的激烈。

    2005~2006年，青岛啤酒和雪花啤酒相继进入北京市场，面对燕京强大的本土优势，两家外来巨头采取了和燕京当初一样的策略，通过需找燕京相对薄弱的渠道和终端精确切入，而燕京作为防守一方的警觉性很快就被调动起来，双方从社区便利店到大型商超、从购物促销到大型活动策划开始展开了激烈的竞争。但最终的结果显然都不那么令人欣慰，虽然燕京的市场份额受到一定冲击，但是绝对的区域优势依然明显，而青岛啤酒虽然没能如预期一样拿下北京40%的份额却也基本在北京立足，雪花大抵如此。

　　前进的坚实堡垒

    意大利队除了防守滴水不露之外，另一个显著的特点就是慢热，每逢大赛，在最开始的阶段总是险象环生、艰难度日，让广大球迷饱受刺激。而随着赛事进展，意大利队似乎沉睡的雄狮一样渐渐醒来，越打越顺，最终在最后关头战胜最强的对手，整体上给人一种遇弱不弱、遇强越强的感觉。以1982年世界杯为例，意大利队在小组赛三战皆平，仅靠进球数多喀麦隆队一个才得以出线，加之此前一年居然无缘欧洲三大杯前八强，因而普遍不受各方看好；谁都没能料到，这支慢热的老牌强队在第二阶段似乎慢慢终于开始热了起来，凭借着稳健的防守，先是拿下了卫冕冠军阿根廷队与夺冠最大热门巴西队，从而挺近四强。最终，状态和斗志攀升到巅峰的蓝衣军团顺利捧回世界杯奖座。成为82年世界杯上跌破所有人眼球的“超级黑马”。

    巧合的是，燕京啤酒在中国啤酒界的表现也吻合了意大利队这种慢热的特点。上世纪90年代前后，是中国啤酒行业大举并购重组、实现产业规模化的高潮期，现在的五大啤酒集团都是在那个时候完成了基本的市场战略布局，为形成现在五大集团为主导的行业格局奠定了基础。 相比其他的啤酒品牌，燕京啤酒在行业整合期的表现了慢热的特点。1995年，燕京啤酒兼并了华斯啤酒集团，受到行业和社会媒体的广泛关注，被认为是燕京啤酒并购扩张的初次尝试。然而值得注意的是，华斯啤酒集团是由北京第二燕京啤酒厂与香港公司在1986成立的合资企业，因此，燕京啤酒兼并华斯集团的收购案严格来说并不能算是燕京啤酒对外扩张的行为，而是一次结构和资产调整的内部行为。

    此后直到1999年，燕京啤酒在江西吉安成立了江西燕京公司，同年兼并了湖南湘啤并成立湖南燕京公司，同年还成立襄樊燕京公司，正式拉开了全国扩张的序幕。相比其他四家啤酒集团，尤其是华润雪花来说，燕京的收购扩张步伐的确慢了一拍，这种情况与意大利队在世界杯赛车上的慢热一样让人着急。然而，2000年，燕京啤酒一举在衡阳、赣州、莱州、包头相继成立了四家燕京分公司；2001年，在山东无名、曲阜、内蒙古赤峰再度成立了三家燕京分公司。燕京啤酒用这一系列迅雷不及掩耳的动作雷霆布局全国市场，当此世界杯时期，不得不让人怀念意大利队在82年世界杯第二阶段的强势崛起。

 

　防守是最好的进攻

    2006年德国世界杯，意大利队在小组赛中取得了两胜一平的战绩，让人见识了一番“混凝土防线”进攻时的可怕；然而决赛中，意大利队和法国队在柏林奥林匹克球场展开巅峰对决，争夺王者宝座。在90分钟的比赛中，双方各进一球进入加时赛，加时赛双方均无建树，比赛只得进入残酷的点球大战，最终意大利队点球5：3法国队，总比分意大利队6：4法国队赢得比赛胜利，夺得冠军。这场比赛再次证明了意大利防守的强大，也引发了球迷尤其是德国队粉丝的广泛吐槽，当卡纳瓦罗高举大力神杯之时，一些球迷甚至表示将从此开始讨厌意大利队。可见，一直擅长防守的球队即便赢得了最终的胜利，也没办法赢得广泛的人心。然而，换一个角度思考问题就会豁然开朗，意大利队用自己的汗水和拼搏证明了一个真理：防守是最好的进攻。

    除了新世纪初的两年大动作比较多以外，燕京啤酒大多数时候的表现都给人以稳健踏实的感觉，很多时候还要在家门口的北京市场上面临竞争对手找上门的挑战，似乎处于守势的时候比较多。然而，这些表象背后，是无可争议的成绩：纵观燕京啤酒发展历史，从建厂时候的640万元资金到现在的170亿资产，企业有形资产增长了1500多倍，用20多年的时间跨越了世界啤酒业100年的历程，堪称奇迹。

    燕京啤酒能够从众多的中小啤酒厂中脱颖而出，最终取得如此瞩目的成绩，一个很关键原因就是在北京市场上的区域强势地位。根据燕京啤酒自己公布的数据，燕京在北京的市场占有率达到了85%，在华北市场占有50%。出于企业发展和宣传需要，这组数据肯定有所出入，但燕京在北京占据大多数份额的强势地位是不容置疑的，这一数据就像一道坚固的混凝土防线，构成了燕京对外扩张、走向全国的基础保障。

    除了大本营市场北京及其周边的华北市场，燕京啤酒的重点市场主要集中在广西、内蒙古、福建和湖北。其中广西市场占有率大致与北京相当，重要性堪比北京；而内蒙古的占有率也达到了70%左右，是名符其实的区域强势品牌。由此可以发现燕京啤酒开发区域市场的特点，即努力打造当地强势品牌，抢占市场主导地位。

    这种思路其实和北京市场的发展战略如出一辙，好比意大利队的防守思路，要让竞争对手滴水不进。从全国来看，五大市场构成了燕京啤酒的大部分销售额，同时，由于在各区域都有较高的市场占有率，从而提高了利润水平、降低了市场风险。这种堡垒式的扩张战略有两个核心思想，其一是在局部市场做到大多数占有率；其二就是将局部优势转化成长期优势，使竞争对手无法撼动。纵观全国市场，这种战略的效果显而易见，重点市场高占有率弥补了整个占有面上的不足，使燕京啤酒全国市场占有量达到了12%，跻身啤酒第一梯队。

    2014年的世界杯正在如火如荼的进行中，意大利队首站2:1战胜了同为传统强队的英格兰队，给人一种摆脱了慢热毛病的错觉，继而不敌哥斯达黎加，回到原点。北京时间6月25日凌晨对乌拉圭的比赛中，意大利再次将防守和慢热风格发挥的淋漓尽致，上半场双方都无功而返，最后比赛中意大利甚至转向防守，结果被乌拉圭在81分钟打进一个头球，彻底告别巴西世界杯。意大利的世界杯征程已经落幕，只能等待下一届再重整河山，而燕京啤酒在行业竞争这个赛场上的保卫和进攻将一直继续，在保持重点堡垒市场优势的同时，如何尽可能扩大全国占有率是燕京的主要使命。