- 艰苦创业 共创辉煌———百威英博（台州）啤酒有限公司发展简史
- 发布日期：2013-11-14 啤酒工业信息网
百威英博（台州）啤酒有限公司的前身是天台酒厂，座落在浙江省中东部台州市的天台山麓，人杰地灵，环境美。天台山素以“山水神奇，佛宗道源”闻名于世。处于崇山翠谷中的石梁飞瀑“昼夜起风雷”，景区距离天台县城二十五公里。始建于隋的“国清寺”是我国创立第一个佛教宗派天台宗的发源地，仅距城北三公里之遥。天台山是国家级重点风景名胜区，为浙江十大旅游胜地之一。
天台酒厂创办于1958年，徘徊二十多年后，从1984年开始，由原来只生产黄酒、白酒转向以生产啤酒为主。三十年来，乘国家改革开放之东风，劈波斩浪，一帆风行，企业面貌发生颠覆性的巨变。
天台酒厂建厂初期只有25名员工，固定资产9.32万元，年生产黄酒800多吨，白酒10多吨，稅利20多万元。在改革开放的历史进程中，1997年变更为浙江石梁酒业集团有限公司；2001年改制为浙江石梁酒业股份有限公司。“家有梧桐树，引得凤凰来。”2004年7月比利时英特布鲁啤酒集团收购浙江石梁酒业股份有限公司70%的股权；2005年11月变更为浙江英博石梁啤酒有限公司；2008年8月收购剩余30%的股权，成为外国法人独资企业；2011年7月正式变更为百威英博（台州）啤酒有限公司。
百威英博（台州）啤酒有限公司现占地面积 193,000m2，建筑面积 83,000 m2；啤酒生产能力40万吨；资产总额6.7亿元；员工1442人（包括派遣工和外包工），大中专毕业生占员工总数的50%以上。台州公司为百威英博长三角最大的啤酒公司，华东地区百威啤酒唯一的生产基地，2012年在全球百威质量评比中名列前茅。目前主要产品有百威、哈尔滨和红石梁系列啤酒，市场覆盖省内外30多个地区。公司坚持推行百威英博工厂唯一管理方式—VPO（工厂最优化管理），坚持“质量第一”的经营理念，使工厂管理得到了全面提升，并于2011年11月21日通过审核。公司也是浙江省啤酒行业的重点骨干企业、天台县近二十多年来第一纳税大户。2003年获得全国五一劳动奖状，成为建国以来啤酒行业第一个获此殊荣的企业；2012年9月被台州市商务局授予2011年度“台州市外资十强企业”；2012年11月，被浙江省商务厅等单位授予“浙江省百强外商投资（独资）企业”。
一、艰苦创业的历程
天台县酿酒历史比较早，远在东汉时期就有酒史的实物依据。宋朝初期，就有酒坊数处。到了明、清朝，民间的酿酒业已发展到鼎盛时期，所产的天台红酒因色味双全而名闻江南、闽粤。当时的酿酒方法都是以手工操作，酿酒工具多为木制，主要是杠杆压榨机、榨箱、榨枕以及竹制筛子和加重石、酒缸、酒刁等，这样的酿酒方法一直延续到二十世纪五十年代。由于生产落后，规模极小，技术简陋，所有的小酒坊一直处在自生自灭状态。
1956年，国家对农业、手工业和资本主义工商业进行社会主义改造。天台县把当时的清溪酒厂、桥上酒厂、天源酒厂、阜新酒厂、永源酒厂、后陈酒厂6个小酒坊联合组成公私合营天台县酒厂；1957年6月，成立天台县酿酒社；1958年10月转为地方国营天台酒厂。当时，工厂的厂房低矮破旧，四面通风，厂区内杂草丛生，野兽出没，车间设备简陋，生产工艺基本沿袭了民间笨重的小作坊式的手工操作，几近原始的繁重劳动，工人的生活非常辛苦。到了1960年，由于受“大跃进”浮夸风和国内严重自然灾害的影响，粮食严重缺乏，酿酒业几乎成为无米之炊。为了企业的生存，为了维持生产，天台酒厂利用野生植物“金刚刺根”代替粮食酿造白酒，使酒厂得以继续生存和发展。1961年，中共中央提出了“调整、巩固、充实、提高”的八字方针，颁发了《国营工业企业工作条例》（即“工业七十条”），为国民经济摆脱困境、继续发展指明了方向。从1960年到1962年，天台酒厂经受了三年困难时期的严峻考验，但工人们凭着对社会主义新中国的朴素感情和艰苦奋斗的精神，苦干加巧干，硬是每年生产出黄酒四、五百吨、白酒几十吨，每年为国家提供二十多万元的税收。1966年，“文化大革命”开始了，十年动乱，派性干扰，“造反有理”，企业的各项规章制度受到猛烈冲击，六十年代初期建立起来的企业管理体制被全盘否定，生产秩序被严重破坏，工人的思想混乱，严重影响了企业的发展。10年间工厂每年的工业总产值都徘徊在七、八十万元之间。
1976年粉碎“四人帮”后，天台酒厂的干部职工感到抓革命、促生产已是名正言顺，腰板也挺直了。外部经济和政治环境的改变，激发了工人的生产积极性，他们不甘于小作坊式的生产，对生产设施大胆地进行了改革。对白酒生产工艺从原来的固体发酵改革为大罐液体发酵，每吨的金刚刺根出酒率从原来的28.79%提高到35.74%；接着又改进了卧式蒸饭机，购置了两台榨酒机代替原来的木机榨酒，解放了笨重的体力劳动，提高了劳动生产率。到1977年，工业总产值首次突破百万大关，为国家创税利36万元，固定资产增加到45万元。
1978年12月，具有深远历史意义的党的十一届三中全会胜利召开，我国进入了一个新的历史时期。从1978年到1983年这几年中，国务院先后下达了《关于扩大国营工业企业经营自主权的若干规定》和《国营工业企业暂行条例》等文件，使企业在生产和流通中逐步扩大自主权。长期以来，酿酒所需要的粮食由国家计划平价供应，从1983年开始，改变为基本上按议价供应。与此同时，酒厂在完成国家计划的前提下，开始有权根据市场需要安排生产和销售，从而不断增强市场适应能力。
1983年下半年，根据市场信息，酒厂决定利用天台山得天独厚的优质水资源试产啤酒，当年生产啤酒70吨，由于生产规模极小，大家称之为“小啤酒”。当时的洗瓶、压盖等主要工序都是手工操作，瓶贴也很简单，叫“天台啤酒”，这就是工厂在啤酒发展史上的一个新起点。
1984年，我国经济体制改革的重点从农村转向城市。4月份，国务院颁发了《关于进一步扩大国营工业企业自主权的暂行规定》；10月份，党的十二届三中全会提出了“社会主义经济是有计划的商品经济”，从而使大力发展社会主义商品经济成为全国人民的共识。从1985年初开始，天台酒厂的产品从原来的由糖烟酒菜公司统一收购包销转为全部自销，逐步改变了长期以来“皇帝女儿不愁嫁”和凭票买酒的现象。从原料的采购到产品的销售，都必须自找门路。50年代创建的老厂，终于不可避免地被改革的浪潮推向了市场，成为“自主经营、自负盈亏”的商品生产者与经营者。面对市场这个汪洋大海，企业遇到了前所未有的重大压力。
1984年7月、9月，新来的党支部书记徐卫国、厂长邱建生相继到任，掀起了天台酒厂革命性的转变。他们分析了市场形势和企业现状，分析了国内外市场酒类产品消费的发展趋势，决定凭借天台山得天独厚的优质水资源，将啤酒作为低度酒的发展方向和发展前途，并确定了“改变产品结构，抓好技术改造，带动技术进步，促进企业发展”的战略决策。在当时，啤酒业内扩大生产规模大多采取“黄啤合一”项目，邱建生厂长分析后认为“黄啤合一”虽投资省，见效快，但从技术上看，黄啤分开更有利于提高产品质量；而同一套设备，对工艺条件不同的产品不可能都合适，有可能随时被市场淘汰。邱建生请来上海工业微生物研究所的专家论证后，决定放弃“黄啤合一”，单独搞啤酒项目，扩大生产规模。当时搞项目要省里立项批准，邱建生多次上省有关部门争取。当时厂里没有专车，出门要挤公共汽车，联系工作要递香烟，一些费用又不能报销，就得自己掏腰包。那时员工的工资很低，三、四十元一个月，又没有奖金，出差一次都是半个月、二十几天，因此，每次出差都要贴上私房钱。通过多次努力，石梁挤上了全省啤酒项目的末班车，啤酒项目列入省计经委的技改项目预安排。当时批文下来的生产能力是5千吨/年，实际上马的是1万吨/年，这就是天台酒厂啤酒技改的第一期工程，也成为发展历史上的里程碑。1986年1月，一期工程破土动工，当时人手极少，就从各部门抽调人员，几乎每个人都身兼数职。1987年5月，项目竣工投产，当年啤酒产量从原来的1000多吨增加到3500吨。啤酒出酒后，根据天台山著名风景点“石梁飞瀑”久负盛名的先天条件，决定将产品定名并注册为“石梁”啤酒，旨在借助石梁的知名度，扩大产品影响力，使人产生好水必能酿好酒的联想。当时，为了推销石梁啤酒，开发市场，让消费者认识和接受石梁啤酒，踏破铁鞋，磨破嘴皮是常有的事。如供销科人员出去跑市场，一个人肩挑两箱啤酒，挤乘长途汽车，苦口婆心动员陌生人品尝石梁啤酒。通过不懈努力，越来越多的消费者认识了石梁品牌，逐步扩大了啤酒市场。没有几年，台州不少地方的饭店出现了没有石梁啤酒不开宴的局面。
1988年9月以来，在市场需求的推动下，公司连续对啤酒生产线进行了三期技术改造，总投资额达到7000多万元，啤酒年生产能力扩大到8万吨。在技改过程中，尽可能采用先进的设备和技术，以高起点来提高生产装备水平。共改造了啤酒包装线3条，使每小时的灌装能力达到4万瓶。对整个生产流程关键的糖化工段，采用微机自控手段，这为稳定产品质量、节能降耗起到较大的作用。
1990年与浙江大学协作，成功地应用了当时国内首创的以提高露天发酵罐换热系数和冷却效果为特点的“螺旋板式蜂窝结构夹套”新技术，既节支，又降耗，通过了国家轻工部专家的鉴定，并于1991年获得浙江省科技成果三等奖。1995年以来对检测设备、检验环境及操作条件进行改造，形成国内先进的理化检测和微生物检测系统，成为台州市技术监督局唯一的食品饮料协作检测单位。1996年与浙江大学联合开发的发酵系统计算机自控技术，使整个发酵过程得到严格控制，保证了产品质量，获得了1997年度省科技进步二等奖。1997年，为了提高啤酒的保鲜期，延长货架寿命，解决啤酒与氧接触后产生的老化问题，改造氮气装置，效果显著。为了改进包装质量，提高产品档次，添置了意大利生产的KOSM四标贴标机，使外包装水平上了一个新台阶。1998年，对制冷系统进行改造，采用列管式换热器来代替酒精水池，降低电耗、减少酒精用量，节能降耗，效益明显。由于不断采用新技术，新设备使啤酒的综合能耗水平在全国同行业处于领先地位。1999年初，公司五期技改项目破土动工，总投资1.7亿元，超过前面四期工程的投资总和，项目于2001年5月份竣工投产，使啤酒的年产能达到20万吨。至此，公司的装备水平达到国内一流、国际先进水平。公司的综合实力和经济效益名列全省啤酒行业前三强，为企业向规模化、集团化方面发展奠定了良好的基础。
六期工程是公司有史以来投入最大、技术水平最高的技改项目，项目完成后新增啤酒生产能力20万吨/年，工程总投资2.6亿元。工程自2003年开工，分二个阶段进行。第一阶段为2003年-2004年，增加28台410m3发酵罐、10台120m3发酵罐，一条40000瓶/时啤酒包装生产线和配电系统和相应的制冷系统的改造。第二阶段为2004年-2005年，新增1套德国斯坦尼克公司生产的100m3/次糖化设备、1套50m3/时烛式硅藻土过滤机、1套35m3脱氧水系统和高浓稀释系统、1条40000瓶/时包装生产线、1套日处理能力8000吨的污水处理系统及相应的公用工程系统和办公大楼、销售大楼。
二、企业发展的经验
回顾企业发展的历程，尤其是1984年以来的跨越式发展，总结起来有以下几方面的基本经验：
1、有一个和谐团结、开拓进取的领导班子
公司领导班子成员二十年多年来以身作则、敬业爱岗、勇于奉献的精神和务实创新的工作作风，成为身教重于言教的典范，为员工树立了榜样。前县委书记朱贤良在2000年5月29日石梁啤酒五期技改竣工暨庆功大会上，用“和、正、勤、廉、超”五个字概括和评价了石梁的领导班子。
“和”。和谐团结，特别是党政一把手两心合一，“将相和”、事业兴，这是企业发展的基础。有一篇报道中这样写道：“石梁人有过争论，但从不勾心斗角”。和谐团结就是力量，是保证企业健康发展的动力源泉。公司领导班子对自身和干部队伍建设要求很高，认为干部做好工作、提高工作水平是应该的，做不好工作或自身素质提不高，就应该严肃批评，及时纠正，只有这样，才能提高干部的能力水平。特别是党政领导班子，建立了“三分三合原则”：“职责上分，思想上合；工作上分，目标上合；制度上分，关系上合”。省里领导称赞这是“两心合一”。能年复一年保持这样的局面，在啤酒界是不多见的。对员工来说，“将相和”，才能事业兴，心中有奔头，生活有盼头，工作才有劲头。
“正”。一身正气、公平公正、两袖清风、为人表率。一是自身正，心底无私天地宽。二是公平公正，班子中有这样一条“五要五不要”原则，即在培养使用干部时要坚持原则，量才录用，不任人唯亲；在处理各种问题时要秉公办事，不讲私情；在劳动分配、物资利益分配方面要按规定和需要，不搞特殊照顾；在处理国家、集体、个人三者关系时要顾全大局，不以权谋私；在业务往来中要清正廉洁、以身作则，不能搞不正之风。在实际工作中，领导班子也是这么做的。如在公司班子中，没有七大姑八大姨在公司工作，更谈不上什么裙带关系；大至技改、房屋等工程建设，小至酒糟、废纸箱、废商标、房屋出租等，都实行公开投标，并在厂务公开栏中公布。
“勤”。敬业、勤业、乐业，将工作当作人生的一大乐趣，当作实现人生价值的载体。班子成员二十多年如一日，基本上没有休息日，办公室的灯光被职工称为“延安窑洞的灯光”。在历次设备调试投产阶段，班子成员都下车间与员工一起经常十多天、二十几天日夜奋战，直至设备正常运转投产。1992年冬天，因啤酒花紧缺，由省轻工业厅统一供应，也已断档，啤酒面临停产的困境，邱建生厂长、徐卫国书记就跑到几千里外的新疆搞酒花。那边天气寒冷、时间差明显，由于辛苦奔波和操劳过度，厂长、书记都流了鼻血，但坚持把酒花搞到手，使生产正常运行。领导班子的勤业、敬业、乐业在公司员工和社会中树立了良好的口碑。
“廉”。廉洁奉公、乐于奉献，不计个人得失，以不断发展企业作为体现自身的人生价值。“吏不畏吾严而畏吾廉”，社会上反面例子比比皆是，但公司领导班子的廉洁奉公是公司员工的最好榜样，也是企业生存发展的希望所在。这一点，天台原纪委书记去异地任职时到公司看望班子，从心底里说过一句话：“酒厂的班子我从暗中摸过底，你们是信得过的。” 廉洁已成为公司班子成员的一种自觉行动，并被社会上和业务单位所公认。
“超”。以一种超前的战略眼光和赶超一流的勇气，善于开拓，勇于创新，使企业生生不息，红红火火。企业的发展需要有一种超前的战略眼光，才不至于落后。公司从一个八十年代中期不到200万资产的小厂发展为今天6亿多资产的外资企业；从一个在天台县名不见经传的小厂发展到百威英博长三角最大的啤酒公司，华东地区百威啤酒唯一的生产基地，如果没有超前的眼光、赶超一流的勇气和持续发展的决心，是创造不了如此辉煌业绩的。
2、有一支爱厂如家、乐于奉献的员工队伍
公司的员工队伍素质尽管参差不齐，但总体氛围是积极向上的，绝大多数员工能够敬业爱岗、忠于职守。特别是一些技术骨干和中层干部吃苦在前，享受在后，勤勤恳恳、从无怨言。1990年，全国经济滑坡，市场疲软，整个酿酒行业困难重重，资金短缺，能源和原材料大幅度涨价，啤酒生产能力超过市场总需求，竞争非常激烈。年初财务预算，仅原材料涨价因素，全年就要增加成本100多万元，加上其他因素，全年将要亏本130万元。面对如此严峻的形势，领导班子提出了“企业有困难，我们怎么办？”的口号，开展形势任务教育，一方面加强对员工的宣传教育，把企业面临的困难向员工讲明讲透，使员工了解企业的处境；另一方面发动员工进行分析讨论，既要看到企业面临的处境，又要看到企业自身硬件、管理基础和市场环境的优势，增强员工克服困难，度过难关的信心。同时，在车间开展“双增双节”活动，在灌装车间抓设备利用率，加强对灌装设施的维修保养工作，使酒损、瓶损、水电等消耗指标降下来。在糖化、发酵车间抓工艺操作规程的严格执行，提高原料的出酒率，降低消耗，保证产品质量。通过内部挖潜，主要消耗指标大大低于原计划指标，全年节约粮食120吨、节约用电28.8万元、节约用水14.4万吨、减少瓶耗13.2万只、减少瓶盖损耗258万只,仅这几项就降低成本40.8万元；降低酒损就可多生产啤酒400多吨，直接增加经济效益。所有这些努力，使企业走出了困境，原计划全年亏本130万元，变为盈利34.3万元，更重要的是增强了员工队伍的凝聚力，培养了干部队伍的意志力。
最能体现队伍素质的是在历次项目建设中的关键时刻，每一次的设备调试，往往是几十个小时甚至几天连轴转。在项目现场，从领导到中层，处处带头，困了打个盹，渴了喝口水继续干。如庞学铃、奚彩圣、褚林琪、王晓立等，在当时表现非常突出。庞学铃在一次设备调试过程中，因劳累站在梯子上工作着就睡着了；王晓立因劳累不知不觉连浮牙也吐掉了……高层领导几天不回家是常有的事情。诸如此类的感人事迹，不胜枚举。那时候，科室人员在现场插不上手，就自发组织做好后勤服务工作，每天晚上送水送点心到车间。各部门在人员抽调到工程一线的情况下，照样完成本部门的工作。员工的工作热情和奋斗精神曾感动了施工单位德标公司和广轻公司，他们写了书面材料说：“贵厂从上到下，无论是领导还是员工，他们所具有的那种任劳任怨、兢兢业业的石梁人无私奉献精神，让我们由衷敬佩，我们深深地感到了石梁精神的震憾力”。
1997年4月的一天下午临近下班时，公司围墙外铺设水泥地面的电力部门施工人员不慎挖断电缆，造成全厂停电、停产。员工们听到这个消息后，80多人自发来到事故现场，帮助电力部门铺设100多米又粗又笨重的电缆，经过了3个多小时的奋战，顺利铺好，直到晚上8点多钟回家，而这时大家都还饿着肚子。看到这种情景的过路群众就说：多年没看到这种现象了，酒厂的职工素质就是不一样！又如1995年，公司在全省啤酒行业率先进行ISO9000质量体系标准的贯标认证，通过对中层和骨干人员的培训，成立了文件编写小组。由于当时大家对体系标准初步接触，对要素的理解不透彻，做起工作来难度很大，文件化的体系建立工作量也很大，文件编写小组成员在认证前的20多天里，不分昼夜，边学边干，晚上经常工作到一、二点钟，从未有人发牢骚或抱怨、也没有人提出要加班补贴。指导老师天津质协秘书长叶正华老师很有感触地说：“我跑过许多企业，到广东科龙待遇很好，吃、住条件都很优越，但我还是喜欢到天台酒厂来。你们厂里的工作气氛好，上下心齐，又肯吃苦，人情味浓。你们搞体系认证，真正是为了提高工作水平。其他单位的员工加班后要求我给他们开证明，好拿加班费，但你们厂里从来没有一个人。”这种吃苦耐劳的精神和团队协作精神，是公司的宝贵财富，也是公司的优良传统。正因为有了这种精神的延续，才不断推动企业的发展和壮大。
3、有一种改革创新，敢为人先的信心决心
科学技术是第一生产力，是企业发展的关键所在。为加速推进技术进步，石梁啤酒先后斥资5亿元，进行了六期技术改造工程，不断提高科技含量，扩大企业规模。同时，建立了一支新产品开发技术队伍，利用中试实验室，不断进行工艺创新，形成了20多个啤酒系列产品，基本上能满足不同消费者的不同需求。特别是1998年，公司以澳大利亚进口的优质麦芽和美国进口的酒花制品及优质粳米为原料，在国内率先采用高浓酿造、冰晶技术和后修饰工艺相结合，开发成功红石梁7°低醇特制啤酒，受到消费者的欢迎，荣获中国优秀新品啤酒称号，评为浙江科技新产品、台州市科技成果二等奖，在业内掀起一股低度淡爽的风潮。2000年全面采用高浓酿造和后修饰工艺，稳定了啤酒风味。2006年4月，中国酿酒工业协会对石梁啤酒公司及红石梁低度淡爽啤酒评价为：“在全国20万kl以上规模啤酒企业中，浙江英博石梁啤酒公司是我国率先生产7°P啤酒的企业”；“浙江英博石梁啤酒公司生产的红石梁低度淡爽啤酒，清爽而不寡淡，适饮性好，在全国低度啤酒销量（产量）及产品质量方面均处国内领先水平，是国内7°P啤酒中有代表性的品牌”；“浙江英博石梁啤酒公司的销售总额和利税总额以及综合能耗指标位于行业前茅，是行业内产品具有特色且成长性良好的优秀啤酒企业之一”。
4、有一个居安思危，前瞻思变的战略思路
在公司高速发展的同时，居安思危的意识促使高层在规划企业发展的时候看得更远，想得更多。在全球经济大环境的影响下，市场环境日趋恶化，留给中小企业的发展空间已越来越小，啤酒行业大整合成为大势所趋。红石梁作为国内“低度淡爽型”啤酒的第一品牌，虽然有一定的品牌优势和发展潜力，但要在风云变幻的竞争市场中继续发展、稳操胜券，必须有一个适合自身的、有资本实力的发展方向。本着“有利于啤酒和集团公司的发展、有利于地方经济的增长、有利于员工发展空间的拓展，同时为了资本的进一步运作，以实现集团发展的价值最大化”，通过反复的比较和选择，公司把全球最大的专业啤酒酿造商比利时英博集团作为谈判对象，因为它对啤酒的专注及其在啤酒行业中的地位符合红石梁的发展战略。与英博的合资，就是要通过它的资本实力和在全球啤酒业的霸主地位，结合公司的企业文化、销售网络等，达到优势互补，进一步把啤酒做大做强，实现国际化目标。2004年7月，英博以5320万美元、净资产溢价近7倍的价格购下石梁啤酒70%股权、创下全国行业的最高价格记录；2008年8月收购剩余30%的股权，公司成为外国法人独资企业。
合资的成功，不仅促进了公司啤酒产业的快速发展，同时带动了向产业多元化和集团化发展。正是由于看重石梁酒业的市场优势、文化优势、团队优势、技术优势、装备优势，尤其是石梁高层领导的人才优势，英博集团才会以当时国内最高价格收购石梁的股权。正如国际最负盛名的咨询机构麦肯锡公司对红石梁的高度评价一样，促使英博坚定了与石梁公司合资的信心。
忆往昔，峥嵘岁月；望未来，前景灿烂。如今，公司不仅是高品质产品的制造者，也是社会公益事业的参与者，将通过不断努力，以卓越的品质、优质的包装及严格的安全环保管理、传统与现代文明相结合的企业文化，促进公司的可持续发展。
企业历任负责人：
邱建生 1984年10月—1997年10月 浙江省天台酒厂厂长
邱建生 1997年11月—2000年10月浙江石梁酒业集团有限公司董事长、总经理
邱建生 2000年11月—2004年7月 浙江石梁酒业股份有限公司董事长、总经理
邱建生 2004年7月— 2008年6月 浙江英博石梁啤酒有限公司副董事长、总经理
邱建生 2008年6月—现在 百威英博中国战略发展高级顾问
叶希耕 2008年6月—2009年2月 浙江英博石梁啤酒有限公司总经理
陈雨亭 2009年2月—2011年2月 浙江英博石梁啤酒有限公司工厂厂长
郑联平 2011年2月—2012年8月百威英博（台州）啤酒有限公司工厂厂长
俞清尧 2012年8月—现在 百威英博（台州）啤酒有限公司工厂厂长
天台酒厂创办于1958年，徘徊二十多年后，从1984年开始，由原来只生产黄酒、白酒转向以生产啤酒为主。三十年来，乘国家改革开放之东风，劈波斩浪，一帆风行，企业面貌发生颠覆性的巨变。
天台酒厂建厂初期只有25名员工，固定资产9.32万元，年生产黄酒800多吨，白酒10多吨，稅利20多万元。在改革开放的历史进程中，1997年变更为浙江石梁酒业集团有限公司；2001年改制为浙江石梁酒业股份有限公司。“家有梧桐树，引得凤凰来。”2004年7月比利时英特布鲁啤酒集团收购浙江石梁酒业股份有限公司70%的股权；2005年11月变更为浙江英博石梁啤酒有限公司；2008年8月收购剩余30%的股权，成为外国法人独资企业；2011年7月正式变更为百威英博（台州）啤酒有限公司。
百威英博（台州）啤酒有限公司现占地面积 193,000m2，建筑面积 83,000 m2；啤酒生产能力40万吨；资产总额6.7亿元；员工1442人（包括派遣工和外包工），大中专毕业生占员工总数的50%以上。台州公司为百威英博长三角最大的啤酒公司，华东地区百威啤酒唯一的生产基地，2012年在全球百威质量评比中名列前茅。目前主要产品有百威、哈尔滨和红石梁系列啤酒，市场覆盖省内外30多个地区。公司坚持推行百威英博工厂唯一管理方式—VPO（工厂最优化管理），坚持“质量第一”的经营理念，使工厂管理得到了全面提升，并于2011年11月21日通过审核。公司也是浙江省啤酒行业的重点骨干企业、天台县近二十多年来第一纳税大户。2003年获得全国五一劳动奖状，成为建国以来啤酒行业第一个获此殊荣的企业；2012年9月被台州市商务局授予2011年度“台州市外资十强企业”；2012年11月，被浙江省商务厅等单位授予“浙江省百强外商投资（独资）企业”。
一、艰苦创业的历程
天台县酿酒历史比较早，远在东汉时期就有酒史的实物依据。宋朝初期，就有酒坊数处。到了明、清朝，民间的酿酒业已发展到鼎盛时期，所产的天台红酒因色味双全而名闻江南、闽粤。当时的酿酒方法都是以手工操作，酿酒工具多为木制，主要是杠杆压榨机、榨箱、榨枕以及竹制筛子和加重石、酒缸、酒刁等，这样的酿酒方法一直延续到二十世纪五十年代。由于生产落后，规模极小，技术简陋，所有的小酒坊一直处在自生自灭状态。
1956年，国家对农业、手工业和资本主义工商业进行社会主义改造。天台县把当时的清溪酒厂、桥上酒厂、天源酒厂、阜新酒厂、永源酒厂、后陈酒厂6个小酒坊联合组成公私合营天台县酒厂；1957年6月，成立天台县酿酒社；1958年10月转为地方国营天台酒厂。当时，工厂的厂房低矮破旧，四面通风，厂区内杂草丛生，野兽出没，车间设备简陋，生产工艺基本沿袭了民间笨重的小作坊式的手工操作，几近原始的繁重劳动，工人的生活非常辛苦。到了1960年，由于受“大跃进”浮夸风和国内严重自然灾害的影响，粮食严重缺乏，酿酒业几乎成为无米之炊。为了企业的生存，为了维持生产，天台酒厂利用野生植物“金刚刺根”代替粮食酿造白酒，使酒厂得以继续生存和发展。1961年，中共中央提出了“调整、巩固、充实、提高”的八字方针，颁发了《国营工业企业工作条例》（即“工业七十条”），为国民经济摆脱困境、继续发展指明了方向。从1960年到1962年，天台酒厂经受了三年困难时期的严峻考验，但工人们凭着对社会主义新中国的朴素感情和艰苦奋斗的精神，苦干加巧干，硬是每年生产出黄酒四、五百吨、白酒几十吨，每年为国家提供二十多万元的税收。1966年，“文化大革命”开始了，十年动乱，派性干扰，“造反有理”，企业的各项规章制度受到猛烈冲击，六十年代初期建立起来的企业管理体制被全盘否定，生产秩序被严重破坏，工人的思想混乱，严重影响了企业的发展。10年间工厂每年的工业总产值都徘徊在七、八十万元之间。
1976年粉碎“四人帮”后，天台酒厂的干部职工感到抓革命、促生产已是名正言顺，腰板也挺直了。外部经济和政治环境的改变，激发了工人的生产积极性，他们不甘于小作坊式的生产，对生产设施大胆地进行了改革。对白酒生产工艺从原来的固体发酵改革为大罐液体发酵，每吨的金刚刺根出酒率从原来的28.79%提高到35.74%；接着又改进了卧式蒸饭机，购置了两台榨酒机代替原来的木机榨酒，解放了笨重的体力劳动，提高了劳动生产率。到1977年，工业总产值首次突破百万大关，为国家创税利36万元，固定资产增加到45万元。
1978年12月，具有深远历史意义的党的十一届三中全会胜利召开，我国进入了一个新的历史时期。从1978年到1983年这几年中，国务院先后下达了《关于扩大国营工业企业经营自主权的若干规定》和《国营工业企业暂行条例》等文件，使企业在生产和流通中逐步扩大自主权。长期以来，酿酒所需要的粮食由国家计划平价供应，从1983年开始，改变为基本上按议价供应。与此同时，酒厂在完成国家计划的前提下，开始有权根据市场需要安排生产和销售，从而不断增强市场适应能力。
1983年下半年，根据市场信息，酒厂决定利用天台山得天独厚的优质水资源试产啤酒，当年生产啤酒70吨，由于生产规模极小，大家称之为“小啤酒”。当时的洗瓶、压盖等主要工序都是手工操作，瓶贴也很简单，叫“天台啤酒”，这就是工厂在啤酒发展史上的一个新起点。
1984年，我国经济体制改革的重点从农村转向城市。4月份，国务院颁发了《关于进一步扩大国营工业企业自主权的暂行规定》；10月份，党的十二届三中全会提出了“社会主义经济是有计划的商品经济”，从而使大力发展社会主义商品经济成为全国人民的共识。从1985年初开始，天台酒厂的产品从原来的由糖烟酒菜公司统一收购包销转为全部自销，逐步改变了长期以来“皇帝女儿不愁嫁”和凭票买酒的现象。从原料的采购到产品的销售，都必须自找门路。50年代创建的老厂，终于不可避免地被改革的浪潮推向了市场，成为“自主经营、自负盈亏”的商品生产者与经营者。面对市场这个汪洋大海，企业遇到了前所未有的重大压力。
1984年7月、9月，新来的党支部书记徐卫国、厂长邱建生相继到任，掀起了天台酒厂革命性的转变。他们分析了市场形势和企业现状，分析了国内外市场酒类产品消费的发展趋势，决定凭借天台山得天独厚的优质水资源，将啤酒作为低度酒的发展方向和发展前途，并确定了“改变产品结构，抓好技术改造，带动技术进步，促进企业发展”的战略决策。在当时，啤酒业内扩大生产规模大多采取“黄啤合一”项目，邱建生厂长分析后认为“黄啤合一”虽投资省，见效快，但从技术上看，黄啤分开更有利于提高产品质量；而同一套设备，对工艺条件不同的产品不可能都合适，有可能随时被市场淘汰。邱建生请来上海工业微生物研究所的专家论证后，决定放弃“黄啤合一”，单独搞啤酒项目，扩大生产规模。当时搞项目要省里立项批准，邱建生多次上省有关部门争取。当时厂里没有专车，出门要挤公共汽车，联系工作要递香烟，一些费用又不能报销，就得自己掏腰包。那时员工的工资很低，三、四十元一个月，又没有奖金，出差一次都是半个月、二十几天，因此，每次出差都要贴上私房钱。通过多次努力，石梁挤上了全省啤酒项目的末班车，啤酒项目列入省计经委的技改项目预安排。当时批文下来的生产能力是5千吨/年，实际上马的是1万吨/年，这就是天台酒厂啤酒技改的第一期工程，也成为发展历史上的里程碑。1986年1月，一期工程破土动工，当时人手极少，就从各部门抽调人员，几乎每个人都身兼数职。1987年5月，项目竣工投产，当年啤酒产量从原来的1000多吨增加到3500吨。啤酒出酒后，根据天台山著名风景点“石梁飞瀑”久负盛名的先天条件，决定将产品定名并注册为“石梁”啤酒，旨在借助石梁的知名度，扩大产品影响力，使人产生好水必能酿好酒的联想。当时，为了推销石梁啤酒，开发市场，让消费者认识和接受石梁啤酒，踏破铁鞋，磨破嘴皮是常有的事。如供销科人员出去跑市场，一个人肩挑两箱啤酒，挤乘长途汽车，苦口婆心动员陌生人品尝石梁啤酒。通过不懈努力，越来越多的消费者认识了石梁品牌，逐步扩大了啤酒市场。没有几年，台州不少地方的饭店出现了没有石梁啤酒不开宴的局面。
1988年9月以来，在市场需求的推动下，公司连续对啤酒生产线进行了三期技术改造，总投资额达到7000多万元，啤酒年生产能力扩大到8万吨。在技改过程中，尽可能采用先进的设备和技术，以高起点来提高生产装备水平。共改造了啤酒包装线3条，使每小时的灌装能力达到4万瓶。对整个生产流程关键的糖化工段，采用微机自控手段，这为稳定产品质量、节能降耗起到较大的作用。
1990年与浙江大学协作，成功地应用了当时国内首创的以提高露天发酵罐换热系数和冷却效果为特点的“螺旋板式蜂窝结构夹套”新技术，既节支，又降耗，通过了国家轻工部专家的鉴定，并于1991年获得浙江省科技成果三等奖。1995年以来对检测设备、检验环境及操作条件进行改造，形成国内先进的理化检测和微生物检测系统，成为台州市技术监督局唯一的食品饮料协作检测单位。1996年与浙江大学联合开发的发酵系统计算机自控技术，使整个发酵过程得到严格控制，保证了产品质量，获得了1997年度省科技进步二等奖。1997年，为了提高啤酒的保鲜期，延长货架寿命，解决啤酒与氧接触后产生的老化问题，改造氮气装置，效果显著。为了改进包装质量，提高产品档次，添置了意大利生产的KOSM四标贴标机，使外包装水平上了一个新台阶。1998年，对制冷系统进行改造，采用列管式换热器来代替酒精水池，降低电耗、减少酒精用量，节能降耗，效益明显。由于不断采用新技术，新设备使啤酒的综合能耗水平在全国同行业处于领先地位。1999年初，公司五期技改项目破土动工，总投资1.7亿元，超过前面四期工程的投资总和，项目于2001年5月份竣工投产，使啤酒的年产能达到20万吨。至此，公司的装备水平达到国内一流、国际先进水平。公司的综合实力和经济效益名列全省啤酒行业前三强，为企业向规模化、集团化方面发展奠定了良好的基础。
六期工程是公司有史以来投入最大、技术水平最高的技改项目，项目完成后新增啤酒生产能力20万吨/年，工程总投资2.6亿元。工程自2003年开工，分二个阶段进行。第一阶段为2003年-2004年，增加28台410m3发酵罐、10台120m3发酵罐，一条40000瓶/时啤酒包装生产线和配电系统和相应的制冷系统的改造。第二阶段为2004年-2005年，新增1套德国斯坦尼克公司生产的100m3/次糖化设备、1套50m3/时烛式硅藻土过滤机、1套35m3脱氧水系统和高浓稀释系统、1条40000瓶/时包装生产线、1套日处理能力8000吨的污水处理系统及相应的公用工程系统和办公大楼、销售大楼。
二、企业发展的经验
回顾企业发展的历程，尤其是1984年以来的跨越式发展，总结起来有以下几方面的基本经验：
1、有一个和谐团结、开拓进取的领导班子
公司领导班子成员二十年多年来以身作则、敬业爱岗、勇于奉献的精神和务实创新的工作作风，成为身教重于言教的典范，为员工树立了榜样。前县委书记朱贤良在2000年5月29日石梁啤酒五期技改竣工暨庆功大会上，用“和、正、勤、廉、超”五个字概括和评价了石梁的领导班子。
“和”。和谐团结，特别是党政一把手两心合一，“将相和”、事业兴，这是企业发展的基础。有一篇报道中这样写道：“石梁人有过争论，但从不勾心斗角”。和谐团结就是力量，是保证企业健康发展的动力源泉。公司领导班子对自身和干部队伍建设要求很高，认为干部做好工作、提高工作水平是应该的，做不好工作或自身素质提不高，就应该严肃批评，及时纠正，只有这样，才能提高干部的能力水平。特别是党政领导班子，建立了“三分三合原则”：“职责上分，思想上合；工作上分，目标上合；制度上分，关系上合”。省里领导称赞这是“两心合一”。能年复一年保持这样的局面，在啤酒界是不多见的。对员工来说，“将相和”，才能事业兴，心中有奔头，生活有盼头，工作才有劲头。
“正”。一身正气、公平公正、两袖清风、为人表率。一是自身正，心底无私天地宽。二是公平公正，班子中有这样一条“五要五不要”原则，即在培养使用干部时要坚持原则，量才录用，不任人唯亲；在处理各种问题时要秉公办事，不讲私情；在劳动分配、物资利益分配方面要按规定和需要，不搞特殊照顾；在处理国家、集体、个人三者关系时要顾全大局，不以权谋私；在业务往来中要清正廉洁、以身作则，不能搞不正之风。在实际工作中，领导班子也是这么做的。如在公司班子中，没有七大姑八大姨在公司工作，更谈不上什么裙带关系；大至技改、房屋等工程建设，小至酒糟、废纸箱、废商标、房屋出租等，都实行公开投标，并在厂务公开栏中公布。
“勤”。敬业、勤业、乐业，将工作当作人生的一大乐趣，当作实现人生价值的载体。班子成员二十多年如一日，基本上没有休息日，办公室的灯光被职工称为“延安窑洞的灯光”。在历次设备调试投产阶段，班子成员都下车间与员工一起经常十多天、二十几天日夜奋战，直至设备正常运转投产。1992年冬天，因啤酒花紧缺，由省轻工业厅统一供应，也已断档，啤酒面临停产的困境，邱建生厂长、徐卫国书记就跑到几千里外的新疆搞酒花。那边天气寒冷、时间差明显，由于辛苦奔波和操劳过度，厂长、书记都流了鼻血，但坚持把酒花搞到手，使生产正常运行。领导班子的勤业、敬业、乐业在公司员工和社会中树立了良好的口碑。
“廉”。廉洁奉公、乐于奉献，不计个人得失，以不断发展企业作为体现自身的人生价值。“吏不畏吾严而畏吾廉”，社会上反面例子比比皆是，但公司领导班子的廉洁奉公是公司员工的最好榜样，也是企业生存发展的希望所在。这一点，天台原纪委书记去异地任职时到公司看望班子，从心底里说过一句话：“酒厂的班子我从暗中摸过底，你们是信得过的。” 廉洁已成为公司班子成员的一种自觉行动，并被社会上和业务单位所公认。
“超”。以一种超前的战略眼光和赶超一流的勇气，善于开拓，勇于创新，使企业生生不息，红红火火。企业的发展需要有一种超前的战略眼光，才不至于落后。公司从一个八十年代中期不到200万资产的小厂发展为今天6亿多资产的外资企业；从一个在天台县名不见经传的小厂发展到百威英博长三角最大的啤酒公司，华东地区百威啤酒唯一的生产基地，如果没有超前的眼光、赶超一流的勇气和持续发展的决心，是创造不了如此辉煌业绩的。
2、有一支爱厂如家、乐于奉献的员工队伍
公司的员工队伍素质尽管参差不齐，但总体氛围是积极向上的，绝大多数员工能够敬业爱岗、忠于职守。特别是一些技术骨干和中层干部吃苦在前，享受在后，勤勤恳恳、从无怨言。1990年，全国经济滑坡，市场疲软，整个酿酒行业困难重重，资金短缺，能源和原材料大幅度涨价，啤酒生产能力超过市场总需求，竞争非常激烈。年初财务预算，仅原材料涨价因素，全年就要增加成本100多万元，加上其他因素，全年将要亏本130万元。面对如此严峻的形势，领导班子提出了“企业有困难，我们怎么办？”的口号，开展形势任务教育，一方面加强对员工的宣传教育，把企业面临的困难向员工讲明讲透，使员工了解企业的处境；另一方面发动员工进行分析讨论，既要看到企业面临的处境，又要看到企业自身硬件、管理基础和市场环境的优势，增强员工克服困难，度过难关的信心。同时，在车间开展“双增双节”活动，在灌装车间抓设备利用率，加强对灌装设施的维修保养工作，使酒损、瓶损、水电等消耗指标降下来。在糖化、发酵车间抓工艺操作规程的严格执行，提高原料的出酒率，降低消耗，保证产品质量。通过内部挖潜，主要消耗指标大大低于原计划指标，全年节约粮食120吨、节约用电28.8万元、节约用水14.4万吨、减少瓶耗13.2万只、减少瓶盖损耗258万只,仅这几项就降低成本40.8万元；降低酒损就可多生产啤酒400多吨，直接增加经济效益。所有这些努力，使企业走出了困境，原计划全年亏本130万元，变为盈利34.3万元，更重要的是增强了员工队伍的凝聚力，培养了干部队伍的意志力。
最能体现队伍素质的是在历次项目建设中的关键时刻，每一次的设备调试，往往是几十个小时甚至几天连轴转。在项目现场，从领导到中层，处处带头，困了打个盹，渴了喝口水继续干。如庞学铃、奚彩圣、褚林琪、王晓立等，在当时表现非常突出。庞学铃在一次设备调试过程中，因劳累站在梯子上工作着就睡着了；王晓立因劳累不知不觉连浮牙也吐掉了……高层领导几天不回家是常有的事情。诸如此类的感人事迹，不胜枚举。那时候，科室人员在现场插不上手，就自发组织做好后勤服务工作，每天晚上送水送点心到车间。各部门在人员抽调到工程一线的情况下，照样完成本部门的工作。员工的工作热情和奋斗精神曾感动了施工单位德标公司和广轻公司，他们写了书面材料说：“贵厂从上到下，无论是领导还是员工，他们所具有的那种任劳任怨、兢兢业业的石梁人无私奉献精神，让我们由衷敬佩，我们深深地感到了石梁精神的震憾力”。
1997年4月的一天下午临近下班时，公司围墙外铺设水泥地面的电力部门施工人员不慎挖断电缆，造成全厂停电、停产。员工们听到这个消息后，80多人自发来到事故现场，帮助电力部门铺设100多米又粗又笨重的电缆，经过了3个多小时的奋战，顺利铺好，直到晚上8点多钟回家，而这时大家都还饿着肚子。看到这种情景的过路群众就说：多年没看到这种现象了，酒厂的职工素质就是不一样！又如1995年，公司在全省啤酒行业率先进行ISO9000质量体系标准的贯标认证，通过对中层和骨干人员的培训，成立了文件编写小组。由于当时大家对体系标准初步接触，对要素的理解不透彻，做起工作来难度很大，文件化的体系建立工作量也很大，文件编写小组成员在认证前的20多天里，不分昼夜，边学边干，晚上经常工作到一、二点钟，从未有人发牢骚或抱怨、也没有人提出要加班补贴。指导老师天津质协秘书长叶正华老师很有感触地说：“我跑过许多企业，到广东科龙待遇很好，吃、住条件都很优越，但我还是喜欢到天台酒厂来。你们厂里的工作气氛好，上下心齐，又肯吃苦，人情味浓。你们搞体系认证，真正是为了提高工作水平。其他单位的员工加班后要求我给他们开证明，好拿加班费，但你们厂里从来没有一个人。”这种吃苦耐劳的精神和团队协作精神，是公司的宝贵财富，也是公司的优良传统。正因为有了这种精神的延续，才不断推动企业的发展和壮大。
3、有一种改革创新，敢为人先的信心决心
科学技术是第一生产力，是企业发展的关键所在。为加速推进技术进步，石梁啤酒先后斥资5亿元，进行了六期技术改造工程，不断提高科技含量，扩大企业规模。同时，建立了一支新产品开发技术队伍，利用中试实验室，不断进行工艺创新，形成了20多个啤酒系列产品，基本上能满足不同消费者的不同需求。特别是1998年，公司以澳大利亚进口的优质麦芽和美国进口的酒花制品及优质粳米为原料，在国内率先采用高浓酿造、冰晶技术和后修饰工艺相结合，开发成功红石梁7°低醇特制啤酒，受到消费者的欢迎，荣获中国优秀新品啤酒称号，评为浙江科技新产品、台州市科技成果二等奖，在业内掀起一股低度淡爽的风潮。2000年全面采用高浓酿造和后修饰工艺，稳定了啤酒风味。2006年4月，中国酿酒工业协会对石梁啤酒公司及红石梁低度淡爽啤酒评价为：“在全国20万kl以上规模啤酒企业中，浙江英博石梁啤酒公司是我国率先生产7°P啤酒的企业”；“浙江英博石梁啤酒公司生产的红石梁低度淡爽啤酒，清爽而不寡淡，适饮性好，在全国低度啤酒销量（产量）及产品质量方面均处国内领先水平，是国内7°P啤酒中有代表性的品牌”；“浙江英博石梁啤酒公司的销售总额和利税总额以及综合能耗指标位于行业前茅，是行业内产品具有特色且成长性良好的优秀啤酒企业之一”。
4、有一个居安思危，前瞻思变的战略思路
在公司高速发展的同时，居安思危的意识促使高层在规划企业发展的时候看得更远，想得更多。在全球经济大环境的影响下，市场环境日趋恶化，留给中小企业的发展空间已越来越小，啤酒行业大整合成为大势所趋。红石梁作为国内“低度淡爽型”啤酒的第一品牌，虽然有一定的品牌优势和发展潜力，但要在风云变幻的竞争市场中继续发展、稳操胜券，必须有一个适合自身的、有资本实力的发展方向。本着“有利于啤酒和集团公司的发展、有利于地方经济的增长、有利于员工发展空间的拓展，同时为了资本的进一步运作，以实现集团发展的价值最大化”，通过反复的比较和选择，公司把全球最大的专业啤酒酿造商比利时英博集团作为谈判对象，因为它对啤酒的专注及其在啤酒行业中的地位符合红石梁的发展战略。与英博的合资，就是要通过它的资本实力和在全球啤酒业的霸主地位，结合公司的企业文化、销售网络等，达到优势互补，进一步把啤酒做大做强，实现国际化目标。2004年7月，英博以5320万美元、净资产溢价近7倍的价格购下石梁啤酒70%股权、创下全国行业的最高价格记录；2008年8月收购剩余30%的股权，公司成为外国法人独资企业。
合资的成功，不仅促进了公司啤酒产业的快速发展，同时带动了向产业多元化和集团化发展。正是由于看重石梁酒业的市场优势、文化优势、团队优势、技术优势、装备优势，尤其是石梁高层领导的人才优势，英博集团才会以当时国内最高价格收购石梁的股权。正如国际最负盛名的咨询机构麦肯锡公司对红石梁的高度评价一样，促使英博坚定了与石梁公司合资的信心。
忆往昔，峥嵘岁月；望未来，前景灿烂。如今，公司不仅是高品质产品的制造者，也是社会公益事业的参与者，将通过不断努力，以卓越的品质、优质的包装及严格的安全环保管理、传统与现代文明相结合的企业文化，促进公司的可持续发展。
企业历任负责人：
邱建生 1984年10月—1997年10月 浙江省天台酒厂厂长
邱建生 1997年11月—2000年10月浙江石梁酒业集团有限公司董事长、总经理
邱建生 2000年11月—2004年7月 浙江石梁酒业股份有限公司董事长、总经理
邱建生 2004年7月— 2008年6月 浙江英博石梁啤酒有限公司副董事长、总经理
邱建生 2008年6月—现在 百威英博中国战略发展高级顾问
叶希耕 2008年6月—2009年2月 浙江英博石梁啤酒有限公司总经理
陈雨亭 2009年2月—2011年2月 浙江英博石梁啤酒有限公司工厂厂长
郑联平 2011年2月—2012年8月百威英博（台州）啤酒有限公司工厂厂长
俞清尧 2012年8月—现在 百威英博（台州）啤酒有限公司工厂厂长
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