金业集团的煤炭资产并购案争议仍在持续，而《每日经济新闻(博客,微博)》记者查询发现，这场并购仅仅是华润集团近些年来大跨步并购、向多元化发展迈进的一个缩影。2004年，宋林接替宁高宁担任华润集团总经理一职，华润集团开始进入宋林时代，最近的十年里，宋林延续前两任的风格，仍旧大举阔步并购。
宋林时代的多元化
华润集团的总资产增长迅速，依赖于大举并购。
2004年，宋林担任华润集团董事总经理，2008年任华润集团董事长。从2004年开始，华润集团进入宋林掌舵时代，宋延续了前两任的风格，不断通过兼并开拓新业务。
2004年，华润集团控股苏果并在医药板块重组东阿阿胶(000423,股吧)；2006年，重组华源集团；2007年，收购锦州电厂及深国投并重组三九集团；2008年，收购江苏电厂，内蒙、广东风电厂，收购天津家世界、陕西爱家；2009年，收购珠海市商业银行，同时入主国投海南水泥；2010年，收购太平洋(601099,股吧)咖啡连锁，并整合北药集团；2011年收购大宁煤矿、江西洪客隆、蒙西水泥；2013年，收购桂林天和药业。
在近十年的发展中，宋林相继提出“金融平台”和“微笑曲线”的资源配置方式。
从2008年，华润集团设定了7个战略业务行单元，包括地产、电力、消费品、医药、水泥、燃气和金融，而这7个战略单元都是依据微笑曲线挑选出。微笑曲线的一头是顾客端，另一头是资源端，华润万家、啤酒、饮料、食品、银行、医药、房地产都属于客户端，是以客户需求为导向的企业。而这一战略是基于2008年之后，国家经济向扩大内需的结构和方向调整的大背景。
针对华润集团坚持多元化的原因，有业内分析指出，华润集团一直是中国进出口贸易公司在港澳及东南亚的总代理。改革开放后贸易体制改革，众多内地企业纷纷获得自营进出口权，华润集团的外贸代理地位日益衰弱。因此，寻找新业务成了华润集团谋求进一步发展的必由之路。此外，华润集团本身所拥有的特殊背景，使其具有国内并购活动中其他企业难以企及的优势，故而，通过并购活动展开多元化发展成为了华润集团进一步发展的道理。
多元化弊端显现
相比较同类企业而言，华润集团的多元化跨度及并购力度都是罕见的。自2001年至2012年，华润集团共投入2000多亿元，发展七大主业，其中很多产业从无到有、从小到达，在零售、啤酒、燃气、医药等行业，华润也建立起了自身的行业领先地位。
不过华润集团的多元化发展之路并非一帆风顺，在业内亦不断有质疑声存在。
一位资深跨国公司研究专家曾表示，在国内的跨国企业例如谷歌、英特尔、沃尔玛等等都崇尚专业主义，比较少多元化。
但是反观国内，一些大型企业，尤其是国有企业较多地会在发展壮大之后放弃专一化而实施多元化。上述人士分析称，原因之一是相当一部分国内企业并不在某一特定领域里面具有明显的技术或者其他方面的优势，其次就是机会主义。
多元化在给华润集团带来收益的同时，亦有诸多问题浮现出来。例如，华润集团目前已经无法避免多元化公司可能出现的整合困境，华润集团多元化的管理模式与经营的需要形成的冲突，多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域分布广、产业跨度大、业务关联度低、母子公司管理复杂化的困难局面。