贵州省委省政府2012年提出了“千亿”茅台(600519,股吧)的目标，要求茅台集团在“十二五”计划末期销售额达到500亿元，“十三五”计划末期销售额达到1000亿元。随后，贵州茅台(600519,股吧)如海绵吸水般大走扩张道路，一年之内，先后进军航空业、茶叶、房地产等，同时收购兼并了当地大大小小的酒企。政府的美好愿景是，“国酒”茅台的未来十年能风雨无阻、破竹般实现盈利的巨额增长。如何看待贵州茅台的未来发展之路？
从保守到激进的陷阱
自1998年正式走向市场，贵州茅台已经连续14年实现跨越式增长。茅台的成功与其稳健的战略息息相关。14年来，茅台坚持做高端白酒品牌，以其独特的酿造工艺与上乘的品质取胜。公司财务能力非常强：现金比率远远大于1，流动比率和速动比率均大于2，资产负债率远低于同行业45.8%的均值，会计政策偏稳健和保守。现金充裕的贵州茅台具有很强的短期偿债能力和长期偿债能力，财务风险程度低。
为进一步推动茅台酒向“世界蒸馏酒第一品牌”迈进和带动全省白酒产业快速发展，贵州省委省政府于2012年提出了组建“大茅台集团”，促进茅台集团向“千亿”级企业发展的重点任务。支持茅台集团通过投资、参股控股、兼并、重组、收购等多种方式，在全省白酒产业率先实现集群发展。在此规划下，贵州茅台一改往常稳健的作风，加大了对茅台酒和系列产品技改项目及配套设施、交通及环境保护等项目的建设力度，加快了酒业整合与多元化的步伐。8月，注册资金为8亿元的茅台集团财务有限公司成立，茅台房地产公司也已实现近千亩的土地储备计划。9月，几乎就在公布涨价的同时，贵州茅台现金出资10.7亿元，以29.72%的占股比例成为贵阳龙洞堡国际机场股份有限公司第二大股东，正式进军航空业。9月25日，贵州茅台宣告通过开设黔茶专卖店的形式与茅台专卖店进行名酒名茶平台共享，3年内实现10亿元的销售额。
贵州茅台这种由保守到激进的策略本身并无好坏之分，多元化和并购的尝试并不是不可行，问题在于如何避免扩张可能产生的陷阱。
酒业整合的风险
在政府主导企业发展的规模和速度下，白酒巨头贵州茅台重组酒企的设想可能带来行业垄断的弊端以及缩减白酒酿造时间、降低质量的危险。况且，在目前严控“三公”消费的情形下，贵州茅台酒存在需求下降的可能性。
行业垄断弊端凸显
贵州茅台整合酒企的路线具有行业垄断的趋势，当地政府既是国有资产所有者的代表，又是行业的管制者，还是企业的运营者。贵州茅台独有的核心竞争力和当地政府的巨大支持为其产品定价权和占领市场提供了行业垄断的土壤。
贵州茅台对白酒业的垄断将带来以下弊端：一是行政指令性计划会打破企业本身的发展规律，造成贵州茅台经理人的非理性行为。二是垄断带来的不合理高价不仅会损害消费者的利益，对于贵州茅台本身的消费需求提出了考验，而且将高价茅台酒推向“三公消费”和“反腐”的风尖浪口，促使了提价的舆论压力。由此而可能使贵州茅台为达到政府制定的目标而走进“提价——需求下降——进一步提价”的怪圈。
降低质量的危险加大
贵州茅台酒生产所需原料为仁怀当地及周边地区所产优质糯高粱和小麦，是由酱香、醇甜和窖底香三种典型体经长期贮存勾兑而成。经过异地实验，只有在茅台镇独有的生态环境中才能生产出茅台酒。因此从茅台酒自身的酿造和资源来说，产量在保证品质口感的情况下难以大幅增长。而贵州茅台为达到“千亿目标”不得不增加产量以提高销量。据2011年年报，贵州茅台计划到2015年，茅台酒基酒产量达到4.5万吨，系列产品产量达到6万吨以上。并购酒企或压缩白酒的酿造时间是迅速提高产量的做法，“高产”能否“高质”势必成为茅台实现宏伟目标过程中的一大难题。
事实上，最近陷入的塑化剂风波表明，如果贵州茅台在产量大幅提升的同时不能保证其应有的产品质量，那么消费者对产品的信誉度和忠诚度将大幅下降，公司生产经营和业绩也将受到负面影响。
需求下降的可能加大
贵州茅台以酱香型白酒的生产和销售为主，主导产品为贵州茅台酒，主营业务收入和利润也主要来自于该产品，产品结构相对单一。从高端白酒的消费人群来看，消费的结构是公务消费占比超过50%，商务消费30%～40%，个人消费仅占10%。党的十八大报告明确提出“反腐倡廉必须常抓不懈，拒腐防变必须警钟长鸣”。一连串的“禁酒令”将高档酒置于反腐舆论的风口浪尖。在“买的人不喝，喝的人不买”的消费特色之下，对于严重依赖政务和商务消费的茅台酒来说，其需求量大幅增长的因素难以持续。
此外，由于茅台白酒经销行业的进入门槛相对较低，大量资本涌入白酒渠道，甚至由其他行业经销商转行成为了茅台酒的经销商，经销商的急剧扩张人为放大了渠道库存的需求，而渠道库存的上升实际上不真实的放大了终端对白酒厂商的需求。如此一来，就会造成这样一个假象：“茅台酒好卖，涨价更好卖”，然后计划扩张到市外省外国外市场。这种繁荣的景象会将问题掩盖起来，只有当潮水退却时，潜在的问题才会暴露出来，最终的清算也将会到来。
多元化的风险
为能在2020年达到“千亿”目标，贵州茅台加快了多元化的步伐，企图大力发展以汉酱酒、习酒、茅台王子酒和茅台迎宾酒为代表的中高档系列酱香型白酒，发展与白酒关联度高的啤酒、葡萄酒、保健酒等。同时，能源、矿产、金融、食品、酒店等投资领域也在贵州茅台的考虑之内。
多元化发展是企业达到一定规模时的可选之路，不过能走好的并不多。作为先驱，五粮液(000858,股吧)曾为多元化交了很多学费。投资芯片项目失败，酒精生产线刚刚投产就宣告夭折，曾全力打造的“亚洲第一流”制药集团传为笑谈。而从茅台自身来讲，也并非首次试水多元化，曾涉足中低端白酒、保健酒、啤酒、葡萄酒等，但都以失败告终。2011年，贵州茅台将其长期亏损的啤酒业务的控制权交给了华润雪花，淡出其并不擅长的啤酒市场。而遭遇重重困难的茅台葡萄酒也重构了其战略：包括投资3亿元在河北昌黎建葡萄庄园，联合凯马集团等引进进口葡萄酒，并购国外名酒庄等举措。贵州茅台耗费巨资、倾心打造的多元化战略是当地政府主导下的欲望膨胀和盲目扩张。通过深入分析可以发现，其对多元化行业的认识不透彻，且可能存在人才储备尚不完善、管理幅度和经验不足的危险。
白酒与啤酒、葡萄酒、保健酒在技术工艺、文化内涵、运作模式、营销策略方面都有显著的差异。这些相关产品虽在短时间内受益于“茅台”品牌效应的影响，但是品牌延伸后，溢价会大打折扣，并不能保证其长远发展。贵州茅台这样的品牌延伸方式，无异于给品牌注水，会不断稀释茅台白酒的品牌价值，拿品牌多元化来冒进，是陷阱而不是馅饼。而贵州茅台投资机场、进军茶产业的举措能否获利依赖于整个经济大环境，对企业自身的治理能力和整合能力也提出了挑战，意味着企业在进入新产业之后还必须不断的注入后续资源，且面临着行业退出的风险。
企业实施多元化战略的动力往往来源于对新行业高利润的追求，而目前每一行业几近充分竞争，贵州茅台多元化的人才储备不够且对新行业缺乏透彻的认知，盲目的多元化会偏离理性的轨道，只追求新行业高利润的冲动并不能持续发展。对于不向产业链延伸的多元化成功概率普遍很低，贵州茅台贸然闯入其他行业，很难取得全面丰收。