辽宁天湖啤酒：一个国家新经济模式的民间代表_行业新闻_资讯

过去三十年，中国的经济模式是以制造为驱动中心的，营销模式是以广告占领消费者心智、以产品占领渠道为核心的。它们在创造了三十年中国经济奇迹的同时，也将中国带到了目前“库存之国”的窘境。
　　今天，当整个中国都在为如何处理库存、如何防范新三角债、如何挖掘内需、如何破解经济内生动力难题而懵然发愁时，天湖啤酒，一个位于东北二线城市的区域啤酒品牌，却以其上下游一体化的卓越运营模式，为中国经济趟出了一条转型的道路！
　　“年销量约12万千升，销售额约3.5亿元，净利润约4800万元，净利润率约13.7%”，这是天湖啤酒2011年的成绩单。前三个数字算不了什么，但高达13.7%的净利润率，抚顺当地市场90%的综合市占率，在行业内绝对是独占鳌头。
　　多年来，在巨头疯狂扩张的啤酒业，天湖不慌不忙，另辟蹊径，持续专注于“尊重并培育消费者需求、渠道零库存、上下游一体化、产品聚焦与升级、内部精细管理”，在区域市场精耕细作，打造了中国啤酒业“小而美”的典范，不经意间成为了中国新经济模式的民间代表。
　　想挖掘内需？先尊需求为王！
　　许多企业家看到“国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要”的文本时，都难以讲清跟自己究竟有什么关联。
　　“十二五”规划中有两个企业必须关注的要点：一个是挖掘内需，一个是转变经济发展方式，尤其是战略性地调整经济结构，重视第三产业。
　　用营销行话来说，前一个就是重视并主动培育消费者需求，后一个就是重视流通、服务环节的功用和效率。
　　早在2008年，全国上下就一直强调新经济模式的核心—将需求作为整个经济链条的启动点，并由之重组所有的经营环节。这根本不同于那种靠生产大路货、凭“量”压低成本、然后认为压货就能拉动需求的传统思路。
　　这是对中国绝大多数企业经营思路的颠覆，其特征之一就是：它强调更低的渠道库存和更快、更稳健的资金周转。
　　而恰恰在这个从2008年以来到处喊“高库存”的阶段，我们发现中国有这么一批企业，他们几乎没有库存难题。他们从一开始就将企业的价值直接与顾客收获的价值挂起钩来—他们是真正地在“挖掘”顾客需求。可能某一时，他们的盈利性不如那些现金流型企业（后者有时更像是在市场上投机或赌博），但他们的所有经营指标都是优质的（比如较高的资产速动比率）。
　　天湖啤酒就是这方面的一个代表。
　　天湖整个运营链条的形成，都来自于其管理者的一个顶层思路：既然顾客需要更鲜爽的啤酒，那“我干吗不把它做得更鲜？”
　　这个想法不仅顺应了需求，更是引爆了需求，产生了一个综合市占率高达90%以上的区域强势品牌。
　　天湖公司只相信有两种啤酒：鲜啤酒和不鲜的啤酒。这家公司有一种天然的对“工匠师”型企业的偏爱和追求，因此孜孜不倦地与德国啤酒企业合作，进行深度学习。
　　这成为天湖啤酒所有产品创新的根源。他们甚至创设一种新的工艺技术体系：DBM控制体系，并开发出纯鲜、鲜100等中高端产品。
　　在消费者看来，天湖除了鲜啤酒之外，在DBM控制体系支撑的纯鲜产品这个层级，几乎没有任何竞争对手，市占率100%。这就是产品的威力！
　　用国内外最好的原料来制造鲜啤，并不是执行这个顶层思路的最难点。天湖面对的最大挑战，是产品保质期极大地缩短之后，对整个企业运营模式的颠覆！要知道，大部分的啤酒同业都选择制造熟啤，超长的保质期，使得卖啤酒的与卖纸尿布的，能找到更多的共同点。而天湖则要确保在几天之内，产品从工厂顺利摆上终端，被消费者买下，并喝掉。
　　想象一下：终端老板们每天都可以预测这款啤酒能占多大的份额，而且他们很有信心，这个量是可以销售出去的—因为消费者对终端的信任和无数次稳定的同比销售业绩都证明了这一点。
　　此时，终端就可以大胆地向二批要货，而二批也可以大胆地向一批要货，一批也可以大胆地向厂家要货，而厂家的生产计划和物料计划可以编排得非常平滑，对原材料、水电、人工等也可以计划得非常到位，整个链条都会减少因为临时安排而导致的意外，这个时候，整个链条是非常顺畅而低成本的—连跟这个企业合作的银行贷款经理，都可以预计这个企业要款的时点和额度，得以从容安排好资金计划。这样的链条节省的钱，远大于投机、压库、冲量得来的短期效应。

全球领先的零库存模式？我做到了！
　　你听说过国际品牌ZARA的中转零库存，你听说过国际品牌大众汽车的上游零库存，你何时听说过中国企业的成功零库存？海尔2010年试水家电行业“零库存管理模式”，经过千难万险的改革，海尔的资金和存货周转时间只不过下降到了4天。而天湖啤酒的库存只有……对不起，是0.5天，也就是说，不到1天！
　　在当今的市场上，几乎绝大多数的饮料企业，包括啤酒企业，都采用“压库”的方式实现渠道占领。也就是说，本来二批商只能进100%的货，但企业跑过去用各种说服和利诱方法，让二批商进150%的货，这样才是大功告成。
　　他们认为：我把货压在渠道上，渠道商自然要帮我向终端、向消费者进行推销；而消费者的需求是很有弹性的，只要渠道用力够强，“需求”是可以被压出来的。因此你才会听到众多管理者说出这样一句话：“你不压货怎么做市场？”
　　货压住了，就是库存。但天湖模式却是尽量不去占用渠道商的资金（天湖一批商每天提货都是现款现货，走多少货交多少钱），这个模式究竟是怎样运行的？
　　请看一个周转故事：每天下午3点，天湖开始决定第二天的鲜酒产量。决策依据完全来源于销售的数据，即销售每天了解终端需求做好订单，之后汇总，交给生产部做评估，决定第二天的生产。这里的关键是：当天收集的渠道订单。天湖反复给二批商倡导：一定不要进多了货。你能卖100箱，哪怕多进10箱也不行。这样才能保证厂家的库存达到最低，例如一天生产2万箱酒，第二天库存最终只在百件的级别。下一个环节的一批商，则是在第二天上午6点开始到厂家进货。天湖要求一批商对二批商和大的终端，保持“1日2配（送）”甚至“1日4配”，快速响应二批需求；二批对于终端同样如此，在根据当天中午天气、终端反馈的数据修正基础上，至少保持“1日2配”。
　　高频次、低批量的配送，保证了二批和终端的库存压力最低，但回报效益最好（好的二批和终端，他们的一笔货款可以在一天内转2～4次，相当于别人赚1份钱，他们赚2～4份钱）。这就是尊重终端那亘古不变的盈利法则—“勤进快销”。
　　当然，二批、终端在订单上反映的第二天销量预期，可能很精确（根据往年和往日经验），也可能很不精确（由于天气变化或活动上线），这里就要求天湖进行修正。假如没有考虑天气因素，终端进货多使得产品多放了几天，那么当消费者感觉这里的啤酒不新鲜时，他们以后就不来了。而天气指数，一直是天湖的产销量预测法宝之一。
　　天湖将消费者、终端、二批、一批当作了紧密的“一体”来进行考量。当我们将天湖模式讲给有些酒厂时，他们说“这种模式是我们做梦都做不到的”。
　　其实，是他们的理念不到位。如果仅站在厂家这边考虑问题，整个链条瞬间就会变为另外一个运作模式—在压货模式下，貌似厂家赚得多，过得舒服，其实最终消费者转投的机会成本、渠道成本，都需要厂家（品牌）来做远期支付。这个代价远远高于天湖支付给一批商的由于一日多配而增加的物流费用。

上下游一体化：源自共识、共振、共享、共赢
　　零库存的背后，实际上是一种“上下游一体化”的经营模式。零库存是它的结果，但上下游一体化的内涵绝不止“完成零库存”这么简单。
　　我们尤其应该关注在完成上下游一体化过程中，天湖所做的投入：
　　向下游，天湖高管历经10年，完成了对一批的梳理和转型、二批的整合与培育、终端的扫描与教育，在此过程中，并非风平浪静，而是充满艰险和挑战：
　　要知道，仅仅在抚顺市区，天湖啤酒就要面对7000～8000个形色各异的终端。要完成零库存，真正拼的是信息沟通的畅捷和行动落实的迅速。如果按以往，终端信息到二批，二批到一批，一批到厂家，如果你玩过“信息接龙”游戏就知道，只要这个链条上有一个环节拖延，整个链条的商流、信息流以及随之而来的物流、资金流就会被打乱。渠道乱了，最终影响的，其实还是客流—这就进入了死亡循环。
　　但厂家不可能完全取消渠道，只有二批商的运输工具，才能将啤酒拉到大街小巷的终端；只有第三方物流和资金平台的KPI强制，才能保证二批商的送货效率和厂家的资金效率。因此，天湖模式的内在要求，就使得天湖很早就开始将一批商转型为物流和资金平台；而天湖直接面向二批，进行市场的精细运作。
　　但无论推动一批转型，还是推动二批精细运作，都需要让渠道商感到厂家与自己是一条心，一个利益共同体。因此，从当年转型开始，到今天运作稳健阶段，天湖高层领导要花很多时间面向渠道商开展服务、解决问题、现场办公、提供支持（这也是娃哈哈老总为什么总在市场上跑的缘故）。
　　这种“一体化”乃至类似“大家庭”的运作模式，要解决的问题可不只是什么终端反馈、产品问题，还有一批、二批商的资金问题、股东问题，甚至还有家庭问题。这是一个盟主必做的，例如全球最大的便利店连锁7-11在考察加盟商时，就必须关注加盟者的家庭问题。这在那些压完货就完事的品牌看来，是完全没有必要的。
　　实际上，这种“一体化”不仅仅面向下游。向上游，天湖在原料供应商（如水、大麦、啤酒花、酒瓶）、资本供应方（银行）、设备供应方等方面，都进行了深度整合，并保证了整个链条的品质化运转。
　　例如，由于天湖啤酒的整个生产、销售链条非常稳定，因此资金运转情况也非常稳定（天湖长期债务为0，只有短期流动债务），银行在对天湖做贷款服务的时候就很好管理，基本上都知道天湖什么时候用款，用多少款，可以提前很久就准备，无需调动任何紧急资金项目，降低了大量的资金成本。
　　内部精细管理：如何成为高效的供应链链主
　　所有的上下游整合与高效运作，都会聚焦于天湖自身内部的运营和管理能力。不要小瞧这个二线城市的“小”啤酒企业，它在人、财、物等方面的内部管控上，已经达到了领先的水平。
　　天湖啤酒的一批资深管理者，特别重视内部的工作方法，他们深入贯彻标杆管理、目标管理，要求天湖每个人都有目标，按照目标分解工作。目标必须有一个追求达到的标杆，这就要向优秀的企业学习。因此，你才会看到一个偏居一方的区域啤酒品牌，每年花数十万元，送自己的员工去别的酒业公司，甚至去海尔集团学习中国最先进的管理方法。
　　精细管理必然要求员工自身精力、体力和时间的高度投入，在面向市场悉心的照料和服务中，如何维系员工的当家热情和主动钻研？
　　天湖啤酒从一开始就树立企业运行的两个原点—一个是员工，一个是顾客。在消费者端稳定之后，天湖一直考虑的就是如何回馈员工。天湖是抚顺第一家给员工配备空调班车的企业，卫生间也是高档装修，天湖啤酒连年保持员工收入持续增长，就是一个证明。
　　正是这些内部面向绩效和人心的精细管理，使得天湖得以在整个渠道链上充当高效的链主角色。正如董事长陈新所说：天湖模式必须“要靠企业的整体力量，要用一种浑厚的文化做支撑”。

　后记
　　多年之前，当社科院财贸所的宋则研究员刚开始研究“库存”问题的时候，他只是对1998年左右的库存比例感到吃惊—他发现那个年代中国GDP才8万多亿元，但经济循环中的库存竟然有5万亿元！
　　2007年，当宋则再次考察经济体中的库存问题时，尽管当时的库存/GDP比例不算最差，但其数量依然令人心惊。“这代表大家看到的生产、分销数字只是一个账面数字，它背后代表的产品，产品背后的产能，产能背后的资金、水电、人力等等，都被大量浪费掉了！”
　　你可能要问，这种宏观经济考察跟微观企业经营有什么关系？
　　宋则观察到，那些品牌掌门人在经营思路和发展模式上的主流思维—其实库存就来自于这些企业对消费者、对流通规律的不尊重。于是，就有了后来他在一个企业家论坛上的著名警示之语：“以人为本，财源滚滚；金钱至上，空空荡荡。”
　　人民大学商学院教授、《华为基本法》的制定者之一包政教授，历经了10多年的企业咨询和营销分析过程，“阅”遍数百个企业的内外商情，他的结论与宋则教授的“金钱至上”警示几乎如出一辙：
　　包政将企业顶层商业模式分为两类：“现金流”型的企业，和“工匠师”型的企业。很不幸，大多数中国企业都自己站队到了“现金流”型的企业群中。这种企业的第一思维就是：如何从上下游各种相关方、尤其是弱势的下游渠道商那里，赶快将尽可能多的“现金”收拢在自己手里。
　　因此，每一年，他们几乎每一个动作，包括分销、广告、产品包装、概念炒作，其实都是为了在尽可能短的时间内，将更多的现金抓在自己手里，而不是培育顾客积极地买单、长久地消费。“产品品质，放一边去吧！”
　　包政认为现金流型企业有他们的成长环境和实战思路。但在我们看来，现金流型企业的基本思路，确实代表着一个时代的企业运营基本逻辑——这种逻辑根源于中国第一个30年的产品稀缺年代（大多数当前的企业家都诞生在那个年代），并将其效应延伸到第二个30年，也就是最近；这种逻辑的核心是“需求天然存在”、“规模生产为王”、“分销渠道弱势”三者的结合，同时也导向了老套的顾客分析、低级的产品研发、粗放的运营管理、以我为尊的渠道管理，更重要的，是诞生了存在于整个链条中的大大小小的各类库存——因为，在这种模式下，企业老总尽管嘴上说得好听，但其核心思维是：我只要把货压下去，就能自动产生渠道推力，也就自然挖掘了市场需求。而企业可以高高在上，离市场很远，因为这样很舒服。
　　统一、娃哈哈等企业的渠道联销体，其根本是对上述模式的一种调整，具体改进的源头就表现在其老总对市场需求的重视，对产品和渠道心目中消费需求的尊重。但这种模式并不彻底。
　　而天湖啤酒，则在有意无意之间，将中国新经济模式的内涵淋漓尽致地发挥出来，那就是：尊重需求、培育市场；关注核心、回归产品；理顺渠道、上下一体；强化管理、同心协力。